员工业绩压力大，薪酬安全感低； 员工过于关注业绩，忽略不直接产生业绩的工作（如人才培养）； 员工将高业绩归功于自己，忽略组织和团队的作用； 员工抗拒合作，拒绝可能分走利润的合作邀请； 团队内部明争暗斗，甚至出现不正当竞争。
针对销售人员的薪酬体系，德锐总结了四步法：
一、确定适用范围
二.确定薪酬水平与固浮比
影响固浮比的因素主要包括产品行业属性、产品生命周期和销售技巧对客户购买结果的影响力，一般快消行业、产品周期长和销售个人影响力大的企业可以考虑浮动部分相对高。
美国销售人员的平均固浮比为6：4，不同的企业可以根据自身行业特点及所属阶段锚定薪酬策略，确定固浮比。
三、优化销售人员的激励方式
常见的激励销售人员的方式为提成制和奖金制，提成制适用于销售周期短且销售量相对可控的产品，奖金制适用于销售流程相对复杂、销售量难控且需要多种绩效评估的产品。
提成制和奖金制也可以相互借鉴，相互转化，为了防止销售人员只关注结果，不关注过程，可以选择多个指标进行考核，考核的结果跟提成的发放金额相关，薪酬结构由原来的“固定+提成”变为“固定+提成*绩效系数”，而这种方式也成为大多数公司选择转换“高固低浮”模式的过渡方案。
A公司变革之前采用的就是传统的提成制，发展初期凭借产品先发优势取得了一定的市场份额，销售额也非常可观，但随着市场竞争的激烈与人员流失的加剧，传统的提成制逐渐显现出固有的弊端。
改革后的销售人员薪酬由原来的“固定+提成”变为“固定+提成*绩效系数+专项奖金”，通过强化对目标的承诺，从明确核心激励导向、强化公司和部门目标的角度出发，加强销售岗位正向激励，进一步激活团队。
从意识上提升站位，兼具公司整体的视角；从落地上，提升主动性，定立目标，全力达成。
奖金制的考核由多个指标构成，但一线销售往往以结果为导向，如何在激励中体现业绩结果导向呢？
企业可以对奖金的支付方式进行变形，如销售人员的目标奖金收入为10万，为了及时激励，将销售额对应的5万拿出来，根据销售额的完成情况进行单独、即使发放。
四、优化奖金/提成的设置方式
企业又如何建立目标业绩和浮动薪酬之间的联系来保证业绩和薪酬的平衡呢？
一般我们往往根据过完那个的人数，预估完成今年业绩目标，需要销售人员的类别、数量、薪酬，算出薪酬包。
需要注意的是，对于今年的业绩目标一定要与销售人员达成共识，不能只是停留在老板脑袋中或是小范围认同的业绩目标，这样不利于力出一空以及整体目标的达成。
确定完薪酬包后根据固浮比确定浮动收入金额，从而建立目标业绩与浮动薪酬之间的对应关系。
对于销售人员来说，可以考虑门槛值的设置。约70%的公司都会对绩效设置门槛值，超过半数的公司将奖金的门槛设定在70%-90%指标达成率之间。
为销售人员设置门槛值的原因是考虑到一方面公司已经付给销售人员基本工资，销售人员可以达到绩效的最低要求，另一方面是考虑到老客户会获取持续性的收入。
作者简介
李祖滨德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”创立者，南京大学兼职研究生导师。著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《精准选人》《人才盘点》《345薪酬》《找对首席人才官》。
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