奇瑞的“345策略”，是在变相压榨员工？

• 作者｜孙克华 德锐咨询高级合伙人
• 管理咨询、培训业务合作｜025-87781109，13160022815（微信同号）

近日，一张名为《集团公司2024年7月经管会会议精神》截图在网络上流传，该图片疑似为奇瑞控股集团有限公司经营管理委员会7月内部经管会会议内容截图，其中提到要“实现3个人干5个人活，拿4个人的工资”，引发网友的广泛关注。

图片来源于网络

从奇瑞的回应来看，345策略更多是从提升组织效率的角度出发而提出，但是很多网友们的关注点，更多是从字面意思来上解读，让3个人干5个人的活，却只发4个人的工资，这不是变相的压榨吗？

实际上这是对“345策略”的误读，作为正式提出过“345薪酬理念”的德锐咨询，有必要在这个时候对这个概念做清晰的解释和说明。

从字面上看，“345”薪酬是指给“3”个人，发“4”个人的薪酬，创造“5”个人的价值。但是这背后绝对不是让员工干5个人的活，发4个人的工资这么简单机械的理解，而是有着更深层次的内涵。

薪酬发给的“3”个人，不是随随便便的3个人，而是“合适的人”，而所谓“合适的人”就是关键岗位上的优秀人才，是能够为企业持续创造高价值的人。

强调激励的前提是先找到“对的人”，人选不对，再好的激励方式都没用，企业要重视自身人才结构的盘点和优化。

给员工发“4”个人的薪酬，指的要对合适的人加大薪酬激励，这里的“加大”包括三个核心内涵：

一是加大固定薪酬，更高水平的固定薪酬才能吸引并保留优秀人才，才能给员工更强的安全感、归属感和被认同感，为企业打造稳健的人才梯队；

二是精准设计奖金，就是要建立浮动薪酬与公司的战略目标之间的明确的关联关系，“大河有水小河才能满”，强化团队绩效导向，而非个人绩效导向；

三是善用全面激励，多用非物质激励，打造激励的组合效应，激发员工的敬业度，创造高业绩。

创造“5”个人的价值，强调的是，这5个人的价值不是光指望这3个人自己努力创造出来的，而是企业要为这些优秀人才打造有利于其发挥潜能的高效的组织环境，从而在组织层面放大员工创造的价值。

345薪酬最终实现的是企业人效的提升，同时员工获得了高于市场水平的薪酬，创造的是高于市场水平的价值。

而企业所付出的是低于行业水平的总薪酬成本（薪酬成本占销售额比例），345薪酬模式打破了企业和员工之间一直以来被认为是劳动力买卖双方的对立的关系，实现了员工和企业的双赢。

几乎每个公司或多或少都存在不再适合企业发展的员工，如果能将这些不合适的员工全部剔除，换成匹配企业发展的员工，何愁企业的人效不能提升？

任何企业，在一定时期内的激励资源都是有限的。

• 加大固定工资；
• 精准设计奖金；
• 淡化自主福利；
• 慎用股权激励；
• 强化愿景激励；
• 多用文化激励；
• 加强人才培养。
  
  

关于应聘者选择企业的投票数据

传统的观念会认为浮动比例越大，激励效果就越强，尤其是当浮动比例与个人的绩效挂钩，典型的薪酬模式是低底薪+高提成。

但实际上这种模式实际上是忽略了企业的发展阶段和战略目标，想当然、一刀切地采用高额的个人提成制，非常容易造成员工只关注个人业绩，不关注组织能力的打造。

比如不愿意带教新人，不愿意在内部沉淀并分享经验，也不愿意对工作方法、组织流程等提出优化建议。

员工只会关注那些影响他个人业绩的工作。但实际上，这对组织的人才梯队建设和组织能力有非常大的伤害。

所以从激励的模式上来看，一定要做到精准激励，即企业要从顶层考虑发展阶段和战略目标，要考虑浮动薪酬到底怎么发，既能激励员工努力工作，又能实现组织的战略目标。

以销售为例，企业就需要理清楚什么时候更适合采用个人提成，什么时候采用目标奖金。

销售提成和目标奖金的适用场景

表2-1 互联网大厂的福利有缩减趋势

高福利对员工招聘可能有一时的吸引力，但对保优秀人才未必有利，反而是薪酬资源的低效配置，尤其是当企业没有做到高固低浮的时候，就更要谨慎设置高福利。

企业也应该在合法合规的基础上，满足基本的法定的福利保障，将只是作为一种现金进账的自主福利转化为固定工资，加大固定工资的吸引力，同时根据员工的贡献进行差异化的分配，将福利这一保障因素转化成激励因素。

股权激励是对于公司的高级管理人才和核心岗位人才的重要激励方式。每年来找到德锐咨询做股权激励的企业有上百家，但是真正有条件实施股权激励的可能只有三分之一。

德锐咨询并不迎合市场上对于股权过热、急于求成的现象，反而强调企业推行股权激励时一定要十分谨慎，股权激励用不好，不仅不会起到激励作用，还会造成激励资源的严重浪费，甚至给企业带来治理风险。股权激励要想真正发挥作用，需要具备三个前提条件。

首先，企业本身具有很好的发展前景和增长预期，这决定了员工是否对企业有信心，是否愿意出资购买股权；

其次，股权激励是否有合适的激励对象，这里不是简单机械地基于岗位或层级确定激励对象，而是要重点考察激励对象的价值观和未来潜力，因为股权是面向未来的激励，不能只考虑资历和历史贡献；

第三做好股权激励，还需要关注企业的短期激励是否已经做到位。

企业如果连员工的薪酬激励都没有做好，一味地想用股权激励代替薪酬，一方面会让员工认为老板是在画大饼，反而丧失了激励作用；另一方面用股权代替现金激励随意给出，很有可能为未来的组织治理埋下隐患。

愿景是由组织的领导者及组织的成员共同确立的，受组织的信念、价值观和宗旨等影响，是一种对组织在未来某个时间点想要成为的鼓舞人心的景象的描绘。

吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾写到：“胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射、动人心弦，是有形且高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家就能了解。”这就是愿景的力量。

愿景能够引导与激励组织成员聚焦于同一目标，在面对混沌状态或外部抗力时，让大家坚持明确的方向与路径；愿景亦能激发个人潜能，促使员工提升能力，竭力达成目标。

优秀的企业都重视愿景的力量，这些愿景能够使企业的决策者和员工更深入地理解自己的使命和责任。

龙湖地产2015年的愿景与实现标志

企业要对愿景进行清晰的描绘和阐释，让员工理解自己正在从事着一份怎样的事业。

同时企业也可以鼓励员工制定个人愿景，个人愿景是一切愿景的基础，如果个人没有愿景，那他就不会有目标和创造力，团队和组织也就不可能有创造力。

当员工明确了个人愿景，就可以找到未来的方向，也会被极大地激励起来，虽然企业愿景和个人愿景不一定会完全重叠，但总有交汇之处，而一致性的价值追求，最能激发员工的使命感和成就感，从而激发员工的高绩效行为。

文化激励则是让员工感受到平等、尊重、信任和认可的工作氛围。调查数据显示，员工留任和离职的核心原因，除了薪酬和职位发展之外，就是内部的文化氛围。

尤其95后、00后开始涌入职场，这代人对于精神共鸣上的需求更甚，工作不开心，随时可能离职。以往胡萝卜+大棒的管理模式对他们已经失效，企业必须重视这代年轻人的核心诉求——自由和平等。

企业在文化的塑造上，除了在理念上提炼统一的有利于理解的文字表达，视觉化传播体系、以及参与性的企业文化活动，更为重要的是，在管理制度和机制设计上渗透尊重个体、维护公平、重视人才的价值导向。

比如建立员工发声的渠道，对员工的发声给予回应，采纳员工对经营管理有价值的改善建议，及时认可和鼓励员工的价值贡献，尊重员工的个性化需求等，让员工感受到自己是被组织看见的。

对员工的培养是最好的激励。员工感受到自我的成长和进步，会加强他的自我蜕变和进一步成长。对员工的培养不是企业的福利，并不是所有的人都能被培养，企业在培养资源的投入上也要体现差异化，有差异才有激励。

企业要关注那些具备高潜力、高意愿，而且与企业价值观相一致的人才，重点在这些员工身上加大培养的力度。

通过建立畅通的职业发展通道，让员工选择自我成长目标的权力，同时匹配培养资源，让有培养能力的人作为管理者来带教他们，通过导师制、轮岗制度以及挑战性的工作任务。

在实战中激发他们的潜能，帮助他们快速高效地掌握工作所需的技能，从而提升工作效率。而被培养的员工，会感受到公司的重视与认可，并从自我的快速成长中找到自我价值。

在“3”就位、“4”到位之后，企业要考虑的是如何确保员工有“5”的价值产出，这是实施345薪酬体系的目的。

企业过往粗放式、资源驱动型的发展方式决定了许多企业疏于对高效的组织运作体系和精细的内部管理体系的建立，随着企业贪大求全式的发展，机构臃肿、流程冗长低效、人浮于事、内部官僚化、本位主义、协同效率差等等问题逐渐凸显。

无论是小企业还是大企业都患上了“大企业病”，导致企业对外部环境变化的反应越来越迟钝，从而错失机会或造成损失。

良好的组织机制给员工的价值创造提供了好的平台和氛围，有利于员工提高生产效率。所以企业要有意识创造一个良好的运行机制，通过纵向打破隔热层、横向拆除部门墙，以及推动数字化转型来提升组织自身的效率，打造高协同组织，将高素质人才和高效的组织结合在一起。

同时还需要通过目标与计划管理体系，即目标的上下对齐、计划的有效分解、过程的跟进到位以及管理者对员工的赋能指导等实现目标本身对绩效的牵引作用，更好地推动员工实现“5个人的价值”。

优秀的企业都在用345薪酬跑赢大势。华为强调，当员工停止奋斗时坚决淘汰，同时建立了以奋斗者为本的激励体系，在价值分配上坚决向高价值创造者倾斜。

华为坚持进行组织优化，强调任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如战略制定与执行的BLM模型、产品规划和开发的IPD流程、供应链的ISC流程等，从而实现人效的持续提升。

作为地产行业高质量发展的领军企业，龙湖地产的薪酬理念被形象描述为“1234”：1个人，2份工资，3倍努力，4倍成长速度。

基于此，龙湖地产构建了一套“高标准”选人、创造“高劳动生产率”、给员工“高回报”的“三高商业逻辑”，内部明确“有企业家精神的职业经理人”、“操心的员工”的用人标准，定期以绩效和潜力进行人才评价，独创“人才绿化率”指标，强制进行人员淘汰。

由于有严格的用人标准，龙湖地产也制定了“高回报”的制度，要求“推行全面薪酬激励，薪酬领先行业水平，确保整体竞争力维持在行业前三甲”。

2023年4月，特斯拉储能超级工厂落户于上海临港新片区，同时开展招工工作，但其针对一线普通工人的薪酬福利待遇却引起了广泛的讨论，一度被称为“恶意涨薪，扰乱国内行业规律”。

特斯拉一线工人的薪酬水平在国内市场上的确具有较强的竞争力，平均月薪高达万元。而之所以愿意给高薪，是因为特斯拉将员工视为最为重要的资产。

马斯克曾提出，如果不能给员工提供高额的工资和良好的福利待遇，就无法招揽高水平人才，也无法获得前所未有的创新成果。

综上，345薪酬实际上是一整套管理“体系”而不是简单的一套薪酬方案或一种薪酬策略。345薪酬要想真正落地并持续地提高人效，需要人才评价、人才激励、组织塑造这3个子体系共同作用，缺一不可。

从标杆企业的实践来看，人效提升是一个持续改善、没有尽头的优化过程，内部管理体系也需要定期迭代，只有这样，才能持续让企业提升人效，跑赢大势。