本文节选自《找对首席人才官》
这是一本让中国企业家找对和用好首席人才官的书
我们发现一些企业度过了生存期，发展到了上亿甚至十亿元营收规模后，出现发展停滞和徘徊的状况。
同时在整个中国经济与社会的变革转型期，我们也发现不少企业仍保持着持续增长的势头，两类企业呈现不同的发展形势，背后的根本原因是组织能力的强弱，导致组织能力弱的企业难以支撑战略发展。
组织能力是企业持续发展的关键，而CHO恰恰是打造组织能力的关键推动者。就如同一支军队需要一个优秀的政委，每个企业家都需要一个优秀的CHO。
企业家在找对和用好CHO方面存在诸多困惑，例如找CHO是内部选拔好还是外部空降好？CHO的胜任标准是什么？CHO的使命是什么？如何用好CHO？如何拿捏与CHO的关系？
诸多的困惑和挑战使企业家辗转反侧，难以找对CHO，在打造组织能力方面力不从心。
企业家需要一本找对和用好CHO的书，本书开宗明义地提出了“CHO首先是领导岗位，其次才是专业岗位”“先内后外寻找CHO”等正确的理念，系统总结了优秀企业找对CHO的关键方法，提炼了用好CHO的系统解决方案，能够帮助企业家找对和用好CHO。
在打造企业组织能力方面，“CEO是舵，CHO是桨”。为提升企业的组织能力，CEO和CHO需要通力合作，才能支撑企业“做大、做强、做久”的需求。
CHO 是什么？
CHO （chief human resource officer）是首席人才官的英文简称，又称首席人力资源官等，是公司人力资源管理第一负责人，是公司高级管理岗位之一。
CHO 负责制定公司人力资源战略规划并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面统筹公司人力资源管理工作。
虽然很多人习惯认为“首席人才官”只是大型企业或集团公司才需设置的一个职位，但我们还是希望通过本书将首席人才官的使用推广到所有企业。
首席人才官在本书中的概念要比大家以往了解的更为广泛，本书中定义的“首席人才官”有两个重要特征。
• 特征一：首席人才官是除公司董事长和CEO 之外的公司人力资源第一负责人。
•特征二：首席人才官是除公司董事长和CEO之外排名前五的高管。
为什么我要强调“除公司董事长和 CEO 之外”？
董事长和CEO要全面负责企业经营管理，即使公司的人力资源管理由董事长或CEO分管或者直接负责，他们也没有时间和精力对人力资源进行系统、深入和专业的管理，以我的经验来判断，这样的分管或者直接负责等同于“不管”。
为什么我要强调是“除公司董事长和 CEO之外排名前五的高管”？
因为如果不是由公司排名前五的高管来负责人力资源工作，这家公司的人力资源管理就不可能上升到战略层面。
有些公司除董事长和CEO之外的人力资源第一负责人在公司中排到了10 名开外，有些甚至排到了20名开外，这样的公司实质上就是“首席人才官”严重缺位。
如何找对CHO？
方法一：空降CHO
这种方法需要满足三个苛刻的条件：
1.要从比你公司规模大5倍以上的行业标杆企业引进。
2.候选人需要有优秀标杆企业人力资源第一负责人5年以上的成功经验。
3.你几乎完全认同他就职过的这家标杆企业的业务模式、管理体系和企业文化，并且是你正在学习效仿的榜样。
只有在符合这三个苛刻条件的情况下，空降CHO才可能成功。正因如此，空降CHO成功的概率不高，通常在5%以下，空降CHO的成功难度不亚于空降CEO。
虽然空降CHO一旦成功可以为组织创造巨大的价值，但需要投入大量的精力去寻找，往往可遇而不可求。
方法二：从公司内部选择CHO
选择人品正直、价值观匹配、认同公司文化、在员工中有威信、人际敏锐度高、能担当、带团队能力强、有过突出业务贡献的高管，最好在公司高管中排在前五位，让他负责或分管人力资源工作。
他可能是公司的生产一把手，也可能是销售一把手，还可能是研发一把手。千万不要舍不得让他离开原来的岗位，因为很多公司人力资源管理问题的严峻程度都已经超过了生产、研发、销售对公司的影响，人力资源管理上存在的问题已经成为很多公司亟待解决的首要问题。
有人担心，这些“转行”的高管没有人力资源管理经验怎么办？
其实，人力资源一把手首先是领导岗位，其次才是专业岗位，要用他的忠诚度、领导力来创造价值。招聘有专业能力、有标杆企业工作背景的HR管理者负责具体执行，解决专业性问题。
从内部选择CHO的成功率比较高，只需要克服“CHO必须是HR专业背景出身”的认识误区。
很多企业都在寻找CHO的道路上犯过错误。过去，我在帮助客户企业推荐、招聘人力资源总监时也犯过同样的错误，在帮企业面试挑选或者推荐外部人力资源总监方面，我的成功率不超过20%。
相反，我帮助企业从内部挑选的人力资源第一负责人90%以上都是成功的，这些人力资源第一负责人原来的身份可能是企业的生产负责人、销售负责人、质量负责人、行政负责人、事业部负责人，只要这些人在原有岗位上是成功的领导者就行。
中国企业CHO的严重缺位？
中国企业人力资源管理能力偏弱的问题近十年已经得到改善，但是这个问题依然困扰着许多持续快速发展的企业。
“公司的业务机会很多，人员老是跟不上。”
“公司IPO（首次公开募股）后并购了很多企业，就是派不出人去管理。”
“公司规模在扩大，能胜任的人却总是捉襟见肘。”
识别“伪CHO”
许多企业对CHO的画像认识不清，没有识别出一些貌似CHO的“伪CHO”，给企业带来了风险或影响了企业发展。我们对典型的三种“伪CHO”进行了生动形象的描述：
“专业控”型CHO。
“办公室主任”型CHO。
“本位主义”型CHO。
企业家如果看了书中这三种“伪CHO”的典型行为描述，一定会提升对CHO的识别能力。
什么是胜任的CHO？德锐咨询公司通过研究与经验总结，提出了成功CHO的五项领导能力模型（见图0-2），从当前-未来和个人-组织两个维度描绘CHO的画像。
图0-2 成功CHO的五项领导能力模型
先公后私、坚定信念、战略思维、变革推动和组织智慧是一个CHO必须具备的五项领导能力，缺一不可。
CHO首先是领导岗位，其次才是专业岗位
“过多强调CHO的专业性，而忽视CHO的领导力”，是多数企业对CHO存在的认知偏差。这导致了企业在寻找CHO时，存在两大理念上的误区。
·误区一：把CHO看作专业岗位，更多以专业知识和能力作为选拔标准。
·误区二：好的CHO一定要从外部引进。
这两大误区让企业家偏离了找到优秀CHO的轨道：
第一，在选择CHO时，对公司内部品质优秀的业务高管视而不见。
第二，不断从大企业、外资企业、管理咨询公司引进资深的HR专业人士做CHO，但是多数有这些背景的HR人士无法胜任。
给公司带来的是一番鸡飞狗跳、怨声载道的“变革”，折腾了一两年，效果不佳，空降CHO仓皇逃离，给公司留下一个“变革半成品”。
那么，空降的CHO为何大多失败？
原因是，空降的CHO并不是企业家自己想招的CHO。
成功CHO内部培养的占大多数
成功的CHO多数是内部培养的，还是外部空降的？我们经过调查发现（见表0-1）：
表0-1 内部培养的CHO和外部空降的CHO数量对比（单位：人）
华为历任5位CHO都来自内部培养。
阿里巴巴历任4位CHO中，3位是内部培养，1位是外部空降。
沃尔玛中国历任5位CHO中，4位是内部培养，1位是外部空降。
TCL3位CHO都来自内部培养。
先内后外寻找CHO
内部选拔的CHO往往成功率更高。这是因为他们具有天然的优势，他们更能认同公司文化，更能获得内部认同，而且也更加容易被识别。
企业要将寻找CHO的眼光投向内部，从内部排名前五的高管中，从具有业务思维的HR管理者中，以及从具有领导力的业务管理者中选拔合适的候选人。
对于HR专业出身的候选人，要通过轮岗或导师制重点培养其业务思维；对于业务出身的候选人，则通过配备专业HR执行人员、去商学院进修、寻找外部教练等方式重点提高其人力资源管理的专业能力。
如果内部确实没有合适的人选，企业迫不得已要选择外部空降CHO，优先选择降级空降法，不要直接空降CHO，另外也一定要做好充分的准备，帮助空降的CHO更好地融入公司，成功落地。
无论是内部培养还是外部空降，企业家都要形成这样一个认识：不要期望有一个完美的CHO在那里等着你发现，要有“先付出”的勇气，先重视起来、先培养起来、先准备起来，只有投入足够，才能换来理想的结果。
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