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一、履职总体情况
（一）岗位职责履行
作为XX支行行长，本人始终坚持以"稳中求进"为工作总基调，认真贯彻总、分行各项决策部署。分管全面工作，重点抓好对公条线和风险管理。今年以来，面对复杂的外部形势，带领支行班子主动应对，持续深化网格化营销体系，全力推进"双基双效"工程。通过优化客户分层分类，完善营销机制，提升网点服务效能等一系列举措，各项业务稳健发展。
在具体工作中，我重点抓了以下几个方面：一是持续完善"1+N+X"营销模式，建立健全重点项目跟踪机制，定期召开业务分析会，及时研究解决问题。二是深化银政、银企合作，成功对接XX产业园区、XX物流园等优质项目，为支行发展储备了优质资源。三是坚持"双线并进"，既抓存量客户深度经营，又抓增量客户拓展，客户基础进一步夯实。四是注重抓好队伍建设，建立了"首席客户经理+客户经理+产品经理"的专业化服务团队。
（二）重点指标达成
在全体员工的共同努力下，支行主要经营指标实现了稳步增长。各项存款日均余额84.5亿元，较年初增长12.3亿元，增幅17%；各项贷款余额76.8亿元，较年初增长9.6亿元，增幅14.3%。中间业务收入2.85亿元，同比增长22%。资产质量保持稳定，不良率1.2%，较年初下降0.15个百分点。
重点项目方面：一是成功营销XX科技产业基金项目，为支行带来存款沉淀3.5亿元。二是新增战略级客户4户，其中与XX集团建立全面合作关系，实现投行、理财、结算等综合收入2100万元。三是普惠金融领域取得突破，XX快贷、XX税贷等产品投放量位居全辖前列。四是完成网点智能化改造，智能服务占比提升至82%，运营效率显著提升。
在履职过程中，本人始终坚持问题导向，针对重点难点问题，多次组织专题研究，推动重大项目落地。如在营销XX医疗集团项目时，通过"一户一策"，量身定制综合金融服务方案，成功实现了该集团在我行的资金沉淀和业务突破。
二、重要决策与推动
（一）战略决策部署
今年以来，我深入研判市场形势，因地制宜调整支行发展策略。针对辖区内高新企业集聚的特点，提出了"科创引领、双轮驱动"的差异化发展思路。具体来说：
一方面，主动对接区域发展战略。积极参与XX高新区建设，与园区管委会共同打造"科创金融服务中心"，设立专项服务机制。通过搭建银政企对接平台，组织"科创企业融资对接会"15场，为142家科创企业提供融资支持，累计投放科技贷款11.2亿元。
另一方面，优化业务结构布局。按照"抓大带小、以大保小"思路，推动对公业务转型升级。成功引入XX芯片、XX新能源等3家龙头企业，带动上下游企业38家。同时，创新推出"XX创投贷"等特色产品，有效满足科创企业全生命周期融资需求。
（二）重点改革推动
围绕总分行"数字化转型"战略，我牵头组织推进网点转型和数字化营销改革。
在网点转型方面，采取"一点一策"，完成4家网点智能化升级。打造了1家财富管理旗舰店、2家轻型化网点，实现了客户分层经营和差异化服务。针对企业客户集中的XX支行，专门增设了对公服务专区，配备了专业服务团队。
在数字化营销方面，建立了"线上+线下"双渠道营销模式。一是推广"XX企业APP"，实现了企业开户、融资等业务线上办理，大幅提升了客户体验。二是运用大数据分析，建立了客户画像和需求预测模型，提高了营销的精准度。三是推广了"XX企业管家"平台，为中小企业提供财税、法律等增值服务。
（三）风险管控加强
始终把防范风险放在突出位置，构建全面风险管理体系。重点做好以下工作：
完善风险管理机制。建立了"周研判、月分析、季总结"的风险监测预警机制，做到早发现、早处置。针对重点行业、重点客户，实行名单制管理，严控增量风险。
强化资产质量管控。采取"划片包干、责任到人"方式，压实管户责任。通过"周清收、旬通报"制度，加大不良处置力度。今年累计处置不良资产3.2亿元，其中XX物流、XX贸易等重点风险项目取得突破。
做实内控合规管理。组织开展"内控合规建设年"活动，完善制度流程，堵塞管理漏洞。针对检查发现的问题，建立整改台账，实行销号管理，确保整改到位。
三、重点工作突破
（一）XX医疗集团综合金融服务项目
这是我行今年重点攻坚的标杆项目。该集团是我区域内规模最大的民营医疗机构，但一直是他行客户。经过前期调研，发现该客户有新建医院、设备更新等金融需求，但对我行不够了解。
为此，我多次带队拜访，与集团董事长建立了良好关系。针对其痛点，我们创新设计了"医疗全产业链"服务方案：一是为其新建医院制定3年期固定资产贷款方案，额度5亿元；二是推出"XX医保贷"产品，解决其医保资金垫付问题；三是为医院员工提供专属金融服务，发放职工贷款、代发工资等。
方案获得客户认可后，我亲自协调总分行资源，开通审批绿色通道。经过3个月努力，成功实现了该集团在我行的全面开户。目前已投放贷款2.3亿元，带动存款沉淀1.8亿元，实现中收460万元。
（二）不良资产清收处置
年初接手时发现XX建材公司不良贷款2.1亿元，涉及多个抵押物，处置难度大。我采取"分类施策、多策并举"的处置思路：
首先，摸清底数。带队实地调研，发现企业虽经营困难，但部分资产仍有价值。其次，分类施策。将抵押物分为三类：对优质工业用地，寻找意向买家；对设备类资产，协调评估机构重估；对普通资产，通过线上拍卖处置。
在具体操作中，我多方协调资源。一是与地方政府对接，将其工业用地纳入园区改造范围；二是引入战略投资者XX地产，对老厂区进行开发；三是通过"以物抵债+集中清收"方式，处置其他资产。
经过半年攻坚，目前已收回1.6亿元，剩余部分也已确定处置方案。这个项目的成功处置，不仅改善了资产质量，也积累了不良处置的经验。
四、队伍建设成效
（一）干部队伍建设
坚持"选育用留"并重原则，着力打造高素质专业化团队。在选人用人上，注重实践实干实效，提拔任用了3名优秀年轻干部到中层岗位。其中，将表现突出的零售主管调整为副行长，分管零售条线；从客户经理中选拔2名业务骨干担任部门负责人，增强了中层团队活力。
建立了"首席客户经理"制度，打造专业能力突出的营销骨干。通过竞聘上岗，选拔5名优秀客户经理担任首席，在薪酬、资源等方面给予倾斜。同时创新"导师带徒"机制，由首席客户经理带教新人，形成"传帮带"良性循环。今年新招聘的8名客户经理，经过3个月培养，已有6人实现独立开拓市场。
（二）团队氛围营造
注重发挥党建引领作用，把支部建在条线上，实现党建与业务深度融合。定期组织"党建+业务"主题活动，通过业务竞赛、劳动竞赛等形式，调动员工积极性。在"百日营销竞赛"中，对公条线3个党小组全部超额完成任务。
创新激励机制，在绩效考核中增加"开门红"、"季度冲刺"等专项奖励，营造比学赶超的氛围。针对基层员工反映的"干好干坏一个样"问题，改革了网点绩效分配机制，加大贡献率与收入的挂钩力度。对表现优秀的网点，在评先评优、职级晋升等方面予以倾斜。
重视员工关怀，着力解决基层"急难愁盼"问题。针对柜面人员工作压力大的问题，通过轮岗交流、弹性工作等方式，帮助员工平衡工作与生活。在网点智能化改造中，统筹考虑员工需求，改善办公环境。定期走访慰问困难员工，帮助解决实际问题，增强团队凝聚力。
此外，建立了完善的培训体系。采取"线上+线下"相结合方式，分层分类开展培训。今年累计组织业务培训52场，专业资格考试通过率达95%。选派15名骨干到总分行跟岗学习，拓宽发展视野。通过持续赋能，团队整体素质明显提升。
五、履职不足与改进
（一）履职中的不足
在工作中也存在一些不足和短板，主要表现在以下方面：
在战略执行力上还有差距。对总行战略在支行层面的落地还不够深入，部分创新业务推进力度不足。如在普惠金融、绿色金融等新兴领域，与先进支行相比还有差距。
客户经营的广度和深度有待加强。存量客户的综合开发不够充分，产品渗透率不高。特别是在供应链金融、现金管理等业务上还有较大提升空间。
数字化转型推进不够快。对新技术应用的敏感度不够，数字化手段在获客、风控等方面运用不足。一些传统业务流程尚未实现线上化，影响了客户体验。
队伍专业能力还需提升。复合型人才储备不足，特别是投行、科技等专业人才缺乏，制约了业务发展。部分员工市场意识和风险意识有待增强。
（二）改进提升计划
针对以上问题，我计划从以下几个方面加强改进：
加强学习，提升战略格局。系统学习银行经营管理知识，深入研究行业前沿趋势。计划参加总行组织的"数字化转型"、"ESG投融资"等专题培训，提升战略思维。
深化客户经营。完善客户分层分类，建立差异化服务体系。加大产品创新力度，提升综合服务能力。重点是做实供应链金融，打造2个标杆项目。
推进数字化赋能。加快网点智能化改造，推广线上化服务模式。运用大数据、AI等技术，提升风控和营销能力。计划明年一季度上线"智能营销平台"，提高获客效率。
强化人才培养。建立专业序列，完善职业发展通道。加大人才引进力度，重点补充科技、投行等紧缺人才。优化培训体系，提升团队专业能力。
六、工作建议与诉求
（一）支持政策建议
建议在授信政策上，对科创企业、民营企业给予更大的支持力度。可以设立专项额度，简化审批流程，提高办理效率。
在资源配置上，希望给基层行更多的自主权。特别是在价格、规模等方面，建议赋予支行一定的浮动空间，以提升市场竞争力。
建议优化考核机制，加大对基础客群、重点项目的考核激励。在不良容忍度等方面，给予普惠金融、战略新兴产业更多政策倾斜。
（二）个人发展需求
希望能有更多参与总行重大项目的机会，开拓视野，提升能力。也期望能到发达地区支行交流学习，积累更丰富的管理经验。
在专业提升方面，希望能得到更多培训机会，特别是在金融科技、投资银行等新兴领域的系统性学习。
最后，我将继续保持干事创业的热情，带领支行团队攻坚克难，为全行发展作出更大贡献。你需要什么材料，可在下面留言，后续会发出。
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