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一、2024年工作开展情况
（一）经营业绩完成情况
2024年，面对复杂的经济金融形势和日益激烈的同业竞争，我网点坚持"稳中求进"工作总基调，紧紧围绕分行"零售立行、科技兴行、人才强行"三大战略，深耕区域市场，持续推进业务转型升级。截至2024年末，各项业务指标稳步增长，风险整体可控。
资产负债业务方面，年末各项存款余额52.3亿元，较年初增长4.8亿元，增幅10.1%。其中，对公存款余额28.5亿元，较年初增长2.6亿元；个人存款23.8亿元，较年初增长2.2亿元。存款日均51.8亿元，较上年提升3.9亿元。各项贷款余额43.6亿元，较年初增长5.2亿元，增幅13.5%。公司贷款投放主要集中在优质制造业和战略新兴产业，个人贷款以房贷和经营性贷款为主，信贷结构持续优化。
中收创收方面，全年实现中间业务收入2186万元，同比增长15.3%，其中代理保险、基金和理财产品收入1286万元，占比58.8%；支付结算、银行卡分期等传统中收项目900万元，占比41.2%。理财产品保有量25.6亿元，较年初增长3.8亿元。代发工资、代缴费等基础民生服务持续拓展，客户黏性不断增强。
客户基础建设方面，全辖个人有效客户达8.6万户，较年初净增8600户；其中，私行及财富客户486户，较年初增长52户。对公客户1286户，较年初增长186户，其中战略级客户3户、重点客户25户，小微企业客户占比84.3%。手机银行月活用户3.2万户，较年初增长5600户，线上获客和活客成效显著。
风险管控方面，截至年末，不良贷款余额2860万元，不良率0.65%，较年初下降0.08个百分点；拨备覆盖率286%，风险抵补能力充足。全年累计清收处置不良资产3200万元，其中现金清收2100万元。操作风险和声誉风险平稳可控，未发生重大风险事件和客户投诉。
需要说明的是，虽然存贷款规模实现了较好增长，但在高质量存款竞争方面仍有差距。一是活期存款占比仅为38%，低于全行平均水平；二是低成本存款增长乏力，对公保证金和备付金规模下滑明显；三是战略客户及上市公司客户存款占比偏低，客户结构有待优化。
（二）重点工作推进情况
零售转型深化取得新突破
今年我们把零售转型作为重中之重，围绕"获客、活客、粘客"三个关键环节，推进了一系列工作。首先是重构了零售条线的营销体系，设立了财富中心，组建了3支专业化理财团队，配备了9名理财经理。通过"1+N"服务模式（1名客户经理+N个产品专家），为中高端客户提供资产配置、投融资顾问等一站式服务。
其次是加大了场景获客力度。跟区域内3家重点医院、2所高校达成代发工资协议，基于代发工资搭建各类金融场景，实现获客3000余户。同时，依托总行"惠生活"平台，在周边商圈铺设320个收单商户，带动借记卡和信用卡发卡1.2万张，丰富了获客渠道。
不过零售转型过程中也遇到不少难题。一些老员工对零售转型还存在抵触情绪，觉得做零售太辛苦、见效慢。而且我们在产品创新和数字化营销方面与股份制银行相比还有不小差距，特别是在年轻客群营销方面屡屡碰壁。这些都是明年需要着重解决的问题。
普惠金融工作实现新进展
小微企业金融服务是普惠金融的重中之重。全年累计投放普惠型小微企业贷款5.6亿元，较上年增长1.8亿元；服务小微企业客户562户，较年初增加86户。在产品创新方面，主打"信用贷""纳税贷""设备贷"三张牌，其中"税银通"产品投放2.1亿元，占普惠贷款新增的36%。
为提升服务效率，我们组建了普惠金融专营团队，配备了客户经理8名、风险经理2名，实行"一户一策"差异化服务。同时，与区工信局、税务局建立了信息共享机制，构建企业白名单，实现了贷款投放重点"划片包干"。
网点运营管理持续优化
针对网点"一降双提"（降本增效、提升产能、提升客户体验）要求，我们做了大量工作。实施了柜面业务"阳光工程"，将80%的高频业务前移至智能设备，柜面人员得以从柜面操作中解放出来，转向营销服务一线。厅堂服务标准化建设也有新进展，推行"首问负责制"和"一次性告知"，客户满意度较年初提升12个百分点。
队伍建设扎实推进
持续加强人才梯队建设，全年引进应届生6名，内部培养提拔2名中层干部、5名客户经理。建立了"导师制"，让老带新，帮助新人快速成长。制定了《专业序列评定管理办法》，为专业人才发展打通上升通道。
不过人才建设方面也存在短板。一是在专业人才引进方面竞争力不足，特别是金融科技、投行等条线人才储备明显不足；二是绩效考核机制还不够精细，对新业务、新产品的考核引导有待加强；三是一线员工培训体系不够系统，专业能力提升还需加强。
（三）亮点工作和创新举措
特色产品创新
今年我们重点打造了两个特色产品。一是面向科创企业的"X科创快贷"，这是一款纯线上操作的信用类产品，最高可贷300万元，实现了"3分钟申请、1天放款"。目前已累计投放1.2亿元，服务科创企业86家，形成了不错的品牌效应。
二是针对医疗行业的"医信X通"，这是我们结合辖区内三甲医院多的特点开发的产品。通过与医保局对接，获取医保结算数据，为医疗机构上下游企业提供融资服务。这个产品上线后反响很好，已经形成了一个医疗健康产业生态圈，带动了不少存款沉淀。
服务模式创新
为解决企业开户难、开户慢的问题，我们在辖区率先推出了"企业开户e站通"服务。通过建立企业开户绿色通道，实现了开户资料线上预审、预约开户、远程面签等功能，把开户时间从原来的2-3天压缩到半天以内。这项服务得到了市工商联的认可，在全市推广。
另外，我们还创新推出了"普惠X夜市"服务模式。考虑到小微企业主白天忙于经营，我们安排客户经理轮值延时服务。每周二、四延时至晚上8点，周六上午也开放服务。这个举措虽然增加了运营成本，但赢得了客户的口碑，带来了不少业务机会。
营销模式创新
今年重点探索了批量营销模式。通过与头部企业建立战略合作，批量服务其产业链上下游客户。比如与某电子科技龙头企业合作，为其上游供应商提供订单融资，下游经销商提供存货质押融资，实现了"1拖N"的联动营销效果。
同时，我们还尝试了社群营销新模式。针对高端客户建立了"财富X友"微信群，定期举办线上理财课堂、市场分析会，通过专业投顾老师在群里解读市场、推荐产品，提升了获客转化效率。虽然群运营还在起步阶段，但已经初见成效。
（四）存在的问题及反思
回顾全年工作，虽然取得了一些成绩，但也存在不少问题和短板，需要认真反思和改进。
业务发展方面的短板
首先是存款增长的质态不优。活期存款占比偏低，企业结算账户活跃度不够。特别是一些基本户客户，存款波动大，结算量不稳定。分析原因，一是我们对客户的服务深度不够，停留在单一信贷业务层面，没有深入挖掘客户的结算、理财等综合需求；二是现金管理产品推广不够，特别是针对企业的资金池、票据池等产品还比较薄弱。
其次是零售转型推进还不够深入。代发工资客户的活跃度和贡献度不高，代发后AUM提升效果不明显。网点转型也遇到了不少阻力，柜员转岗营销人员后，业绩普遍不尽如人意。说到底还是我们对零售转型的认识不够到位，配套机制不够完善。比如绩效考核还是按传统模式，对财富管理、客户维护的激励不足。
第三是普惠金融服务能力有待提升。虽然小微企业贷款投放量完成了任务，但在服务效率和风控精度上还有差距。审批流程繁琐，平均用时7个工作日，而有的股份行已经实现了2天内审结。风控模型也不够智能，对企业的经营数据、交易数据利用不够充分。
团队建设方面的短板
人才队伍建设还有不少短板。一是专业人才储备不足，特别是投行、金融市场、科技等条线，人才缺口比较大。二是年轻干部培养体系不够完善，后备力量不足。三是考核激励机制还不够科学，对创新业务、新产品的考核权重偏低，影响了团队的创新积极性。
另外一个问题是一线员工的工作压力较大，特别是客户经理，白加黑、5+2已经成为常态。虽然我们也采取了轮休等措施，但人手还是比较紧张。这也导致了一些骨干员工出现了倦怠情绪，个别优秀客户经理有跳槽意向。
通过以上分析，我深感要把网点工作做好，既要立足当前抓业务发展，更要着眼长远抓机制建设。明年的工作重点，就是要针对这些问题和短板，采取有效措施，努力推动各项工作再上新台阶。
二、2025年工作思路
（一）指导思想
2025年是我行新一轮X年发展规划的开局之年。网点工作要以总分行战略部署为指引，坚持"固本强基、转型提质、创新突破"的工作主线，扎实推进网点转型升级，持续深化零售转型，加快数字化转型步伐，不断提升市场竞争力和风险管理能力。
重点要把握以下几个方面：一是坚持"以客户为中心"，深化场景化、数字化服务模式创新；二是坚持"量质并重"，在做大规模的同时更加注重发展质量；三是坚持"稳中求进"，既要确保完成各项经营指标，又要防范化解各类风险；四是坚持"改革创新"，大胆探索新模式、新机制，激发团队活力。
（二）重点任务部署
业务拓展重点及举措
（1）对公业务发展思路
重点做好以下几个方面：一是深化"链式营销"模式，以核心企业为切入点，批量拓展上下游客户。计划新增两家战略级客户，带动上下游客户50户以上。二是加大交易银行产品覆盖，推广现金管理、供应链金融等产品，提升客户综合贡献。三是加强政银合作，深入对接区重点项目，争取更多优质项目资源。
具体举措上：一是优化对公客户分层分类，建立差异化服务方案。二是组建产业链金融服务团队，配备3-5名专职客户经理。三是加强与金融市场、投行条线的协同，为客户提供综合金融服务方案。
（2）零售业务推进策略
零售转型要在"三增一降"上下功夫：增客户、增产品、增收入、降成本。具体来说：
首先是扩大基础客群。以代发工资和收单商户为切入点，新增零售有效客户1.5万户。同时做实财富客户分层经营，力争新增中高端客户600户。
其次是做深客户经营。构建"1+N+X"服务模式（1个客户经理+N个产品经理+X个专家团队），为客户提供资产配置、投融资等一揽子服务。重点提升代发工资客户的活跃度和贡献度，代发后AUM转化率要达到25%以上。
第三是创新营销模式。线上要做好数字化营销，发挥好手机银行获客活客作用；线下要办好财富讲座、投资沙龙等活动，搭建客户交流平台。
（3）交叉销售强化方向
建立条线联动机制，实现客户资源共享和交叉营销。对公条线发掘企业老板、高管等个人客户，零售条线反哺对公业务线索。建立联动激励机制，交叉销售收入要占中收的30%以上。
风险管理提升举措
（1）信用风险防控
建立"全过程、穿透式"风险管理机制。一是优化授信准入标准，严把客户准入关。二是加强贷后管理，建立风险预警模型，提高风险预判能力。三是创新不良处置方式，力争不良率控制在0.6%以内。
关键是要把好以下几个环节：
严格落实"三查"制度，做实贷前调查
优化信贷审批流程，提高审批效率
加强押品管理，做好抵质押物评估和监控
建立问题贷款处置台账，实行销号管理
（2）操作风险管理
着力构建"三道防线"管理体系。前台业务部门是第一道防线，要强化合规意识；运营、风险管理等中台部门是第二道防线，要加强检查监督；内审是第三道防线，要做好评估整改。
重点加强以下领域管理：
柜面操作风险防控
授权管理和岗位制衡
信息科技风险管理
外包业务风险管控
（三）保障措施
组织推进机制
建立"月计划、周跟进"的工作推进机制。每月初制定具体工作计划，细化任务分工；每周召开晨会，通报工作进展，协调解决问题。重点工作实行项目化管理，建立台账销号制。
成立三个专项工作组：零售转型推进组：重点推进零售业务转型；风险管理提升组：负责全面风险管理；运营提质增效组：推进网点转型和流程优化
每个条线要细化任务清单，制定时间表、路线图，做到"一项工作、一名责任人、一套方案、一抓到底"。建立月度通报和季度考评制度，及时总结经验，推广好的做法。
资源配置保障
在人员配置上，优先保障重点条线需求。计划年内新增客户经理8名，其中对公客户经理3名、零售客户经理5名。加大专业人才引进力度，特别是金融科技、零售理财等领域。
在资源投放上，加大对重点业务的倾斜支持。比如对战略客户、供应链核心企业的授信，可以享受专项规模；对普惠金融业务，实行FTP优惠政策；对创新产品试点，给予风险容忍度支持。
特别要说明的是，针对一些新产品、新业务，要建立容错机制。只要是员工在合规前提下的探索创新，即使未达预期效果，也不能简单否定，要给予合理评价。
企业文化建设
加强企业文化建设，营造积极向上的团队氛围。定期开展团建活动，增进团队凝聚力。建立"创新工作室"，鼓励员工献计献策。开展"最美银行人"评选，树立先进典型。
以上这些措施，都要细化到位、落实到位。作为网点负责人，我将带头抓落实、重执行，确保各项工作有序推进、取得实效。相信通过全体员工的共同努力，我们一定能够完成明年的各项目标任务。你需要哪部门的什么材料，可在下面留言，后续会发出。
已经发的部门：
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