行内人说：物业不尽人如意的“真实内幕”
文摘
2024-10-14 19:29
江苏
经常听身边的朋友抱怨小区物业，交了那么多物业费却得不到好的服务或感受不到物业服务。
其实大家对物业公司的不满倒不完全就是讨厌物业，而是感觉物业公司只收钱不办事。比如电梯老是修来修去，公共区域总是脏兮兮，小区汽车总是乱停乱放，维修总是不及时推三阻四等。如果你作为一个住宅项目物业经理，你最喜欢的是什么事？别跟我唱高调说你是为人民服务，为小区服务，谁出来打工的目的都是赚钱，不是吗？据我了解，在深圳、上海等一线城市好地段超过1500户的小区，小区物业经理的“灰色”年收入可能达到40万左右。所以，物业项目经理最怕是什么？怕被撸下来，再也做不了物业经理了，失去“土皇帝”的地位和这些收入。顺着这个思路，物业经理想要保住职位，最主要的是解决4个问题：业主的投诉、上级的检查、硬性的成本压降和利润的无尽追求。某小区保洁员每人负责一栋楼，共2个单元大约50层，物业主管给每个保洁安排了同样的计划：上午一个单位，下午一个单元，物业经理和保洁主管都认为员工按照计划干活。第一个发现：同样的楼，没有任何两个保洁员的作业规律是一样的。有的保洁每做完10层楼，就下楼洗拖把，然后再上楼；有的保洁则是随机下楼洗拖把，完全看不出规律。某保洁员，并不是每天都完成两个单元的清洁，而是每天只做一个单元、两天一循环，但这个员工恰恰是业主评价最好的一个。她虽然是两天做一次，但事无巨细，能把边边角角都做得干干净净，甚至业主的地垫都清理的干干净净，业主放在外面的鞋子也帮忙放得整整齐齐，业主都觉得这个保洁做事用心，她的区域也确实好于其他保洁。第三个发现：保洁员并没有按照物业主管的安排开展工作。
虽然物业主管制定的计划看上去满满当当，但特别是下午时间，保洁们主要是花时间清理一楼和负一楼门厅，多数时间他们都没有上楼或者上楼随机看看或者在楼道坐着。第四个发现：物业项目经理并不了解以上现象，并且不接受“两天做一次、每次做扎实”的安排。针对以上发现的现象，跟物业主管和项目经理交流，他们认为保洁员一直是按照计划执行的。且我们建议物业公司以那个两天做一次的员工为样板，重新制定员工的作业计划时，项目经理和主管大都不能接受，理由是怕业主投诉说保洁员没去。作业效果和作业SOP孰轻孰重，对于基层管理者来说，或许作业SOP更大程度能保障工作和服务的稳定和不出错，用作业效果去评估员工工作，看上去很美好，但现实中好像没有哪个管理者敢去“赌一把”。
所以物业项目经理和主管们即使看到已经有员工因两天一次覆盖、每次做扎实而被业主肯定，但他们仍然不敢做出任何改变。其实业主们投诉，真实的诉求是需要好的清洁品质。说保洁没去，只是一个更具杀伤力的投诉说辞。如果能可控、有序地把清洁做好，业主们才懒得操心保洁员有没有去。
可物业公司内部对于项目上的投诉数量是有要求的，一旦超过某个数量，物业经理和主管的评价都会受影响，直接关系到他们的绩效和奖金，以及能不能继续干下去的问题。现实在位上获得的“红利”和公司考核体制，决定作为职业经理人的他们只能求稳。如今因为地产遇冷，房子不好卖，很多地产集团都把现金流比较稳定的物业公司看得越来越重，同时为了快速扩大物业公司的营收规模和利润贡献，大量地产高管空降物业系统。我接触过的最夸张的一家TOP3央企地产集团的物业总部，从董事长到总经理再到十几个总部中心总，只有1个中心总是原物业出身，其他全是从地产空降。
地产圈内有个共识，认为地产公司比物业公司的公司治理水平要好，标准化程度更高。于是一批批的地产高管来到物业公司后，随之带来的就是地产的一整套管理办法。物业和地产完全是两个不同的行业，地产的高周转和标准化并不适合物业行业。调研中，物业基层人员普遍认为他们的负担比以往更重，加班更多。
以住宅项目的工程维修人员为例，根据调研，他们的时间分配大约是这样的：30%巡检，20%保养，5%上门维修服务，剩下的45%应付总部、城市/区域公司检查，做各种报表，以及项目内部横向部门交接过来的工作。比如有些公司要求工程维保人员每天到消防机房、电梯机房、强弱电机房这些地方巡检，还要扫码打卡，上传到系统中。工程维保人员会把这些机房的设施设备二维码打印出来放到抽屉里，再通过虚拟定位软件，每天便坐在办公位上扫码打卡。再比如很多物业公司推行的线上维修工单系统，由客服上传工单，系统派单，然后由工程人员在规定时间内进行处理，并上传照片、维修结果等到系统，另外还有业主评价系统和回访等步骤。现场工程人员大多反映，这并不实用，每天的很多工作时间都浪费在填报工单系统上，而业主对此也没有多少好感。如果碰到怎么修都修不好的工单，一直投诉的工单，业主评价低影响考核怎么办？那就在后门多建立几个工单，“完美”的关闭工单，获得最高评分，“平衡”考核分数。这么一通搞下来，完美规避了系统考核指标数据不好看的问题，且从数据上，公司不仔细看，也发现不了项目的问题。总部检查就就检查了个寂寞。业主的投诉和应付检查给物业项目带来的压力很大，但还没触及到根本。真正让物业服务品质普遍下降的原因，是物业公司对成本的极限压降和对利润的无尽追求。物业是一个劳动密集型的行业，最主要的成本就是职工工资，所以压降成本第一个动作的就是裁员和外包。十几年前，物业还有一个不成文的321人员配比标准，就是3个保安配2个客服配1个工程。因为某些机房是要求24小时有人值班的，所以工程维保人员一般都是3班倒，再加上一些入户维修、公区维保的工作，一个六七百户小区的工程人员一般配5-6人，再加上保安保洁客服，一个小区的物业人员能有近30人的规模。但是现在因为很多物业公司推行“有感服务”，也就是能让业主感受到的服务，于是客服人数增加，业主“无感”的，不能随时出现的工程维保人数和保洁保绿人员在缩减。十几年前，大约每2.5万平配一个工程维保，现在是平均4.2-4.5万平配一个工程维保，甚至一些体量比较大的项目已经去到8万平甚至10万平配一个工程维保人员。除了精简人员之外，物业公司还大量采用服务外包的形式，你平时在小区看到的保安、保洁、浇水绿化人员，甚至上门维修师傅都很可能不是物业公司的人，而是第三方外包。
物业公司不用负责这些人的社保公积金，不用承担这些人的后台管理成本。需要付出的代价就是服务品质的下降，但是承受这个代价的反而是业主。毕竟谁都没法要求，一个连公司员工都不是的外包人员来讲奉献精神，更何况外包人员的工资很多都是卡着城市最低收入来的。拿大部分都是外包的保洁工作举例，有一个很有意思的“2000元”和“3小时”定律。在整个物业行业压减一线员工的大背景下，“工作加量不加价”的情况非常普遍。有人用科技手段，持续记录了多个项目，多种业态，上百名保洁员的工作时长，发现了“2000元”和“3小时”定律。在不同的城市，不同业态，住宅也好，写字楼也好，政府办公楼也好，只要给的工资是2000元左右，不管给保洁人员划定的责任范围有多大，保洁人员每天平均劳动时长都在3小时上下晃荡，偏差不超过0.5小时。“2000元的工资，只值得我付出3小时的劳动”成了一线从业者心照不宣的“潜标准”。也就是说，哪怕是加大了责任区，只要工资没有合理跟上，员工只愿意付出3小时左右的劳动，他们自己会去调整每个楼层、每个楼栋的劳动时间，来让自己的总劳动时间不超出这个范围。我的分析，他们的心理是这样的：劳动时间短了、对不起良心，因为拿了企业的工资；劳动时间长了，对不起自己，因为钱太少、多干就是亏待自己。这是物业基层大多数人的心态。这种靠压缩后台工程维保人员，压榨外包人员收入，只是通过提升客服人员服务态度，交流方式的“有感服务”，可能是物业服务品质下降的一个很重要的原因。在压降成本的基础上，对利润的无尽追求，更加剧了业主对物业的不满意。房屋维修基金，就是我们办理房产证之前，要交的一笔用于小区公共区域维修的资金。一般没有电梯的多层是35元/平，别墅是45元/平，高层是65元/层，每个城市不太一样，但大差不差。这笔钱一般是要保证小区几十年的维保有资金可用的，但是却被很多物业公司变着法的套取花掉。比如电梯间设备的维护保养，平时电梯缆绳不注重保养，导致电梯缆绳使用寿命减少，本来好好保养的话四五年才需要更换的缆绳，现在不好好保养，两三年就得换。然后采买更换的价格再报高一点，想办法把流程走通，就把维修基金的钱“拿出来”，形成物业公司的利润。再比如现在强制规定的高层电梯半个月就要维保一次，每次必须由两名维保人员进行。十多年前，每台电梯的维保费用还是每个月700-800元/台，十几年过去了，现在每台电梯每个月的维保费用反而不到300元。成本是世界上最硬的东西，300块的价格，外包公司严格执行起来肯定是亏损的。一是因为大部分物业公司普遍采用外包的形式减低成本。二是外包公司给物业公司或项目经理或相关话事人一部分回扣，本来一个月2次的电梯维保，每个月只来一次，或在维保内容上偷工减料等（道听途说，个人揣测，如有雷同，纯属巧合）。物业公司这么一番骚操作下来，既节约了成本，又减少了保养次数，可以更快更换电梯零部件套取维修基金盈利。就是苦了不知情的业主，各地时有发生的坠梯事件不能说跟这种操作没有关系。如果说以上还是物业公司为了利润抛弃道德，接下来的这个案例直接就是物业公司烧钱买营收了。因为很多物业公司都已经上市，上市就得每年有利润增长，有业务多样性，要有故事可以讲给投资者听，否则股价马上死给你看。当年有一家物业公司，我就不指名道姓了，向港交所递表，被港交所反复追问一个问题：你一个物业公司为什么要上市？你就是一个收物业费做好服务的公司，最大的成本就是人工成本，现金流应该很好，你上市融资要做什么？后来这个公司被港交所逼得没办法，只能在收物业费这种基础服务之外拓展新的业务，打造社区生态，要卖东西给业主，要做广告的业务，那拓展业务需要很多钱，所以我才要上市融资嘛。用这种社区生态商（讲）业（个）逻（故）辑（事）的办法，成功上市。后来很多物业公司都有样学样，这也就是为什么很多物业公司都开通了线上商城卖东西给业主。但是物业公司开通线上商城卖货，本质上就是跟淘宝、京东、拼多多竞争，怎么可能成功？物业自己的人都不会在自己的商城下单，怎么可能说动业主下单？但是线上商城的营收指标又一层层压下来，完不成就得考核，甚至卷铺盖滚蛋，怎么办呢？所以骚操作又来了，既然Z营收做不了，那就做J营收呗。找供应商出钱在线上商城扫货，上百万的扫，把营收做上去。还是那句话，成本是世界上最硬的东西，供应商也不做赔本的买卖啊。所以物业公司就需要在其他的利润里面再分一部分出来，从本来就紧张的成本里面再压减一些出来，大概需要6%营收作为“刷单”佣金，这就进一步扼杀了物业公司真刀实枪提升服务品质的能力，只剩一下“有感服务”的花架子糊弄着。除了零售业务之外，物业还有一些旧房改造装修、团餐食堂、空调清洁等增值业务，都是向经营要利润的主要业务方式。总结一下就是，物业公司现在已经偏离了“业主管家”的身份，而是一切向钱看，就相当于一个伙计，拿着东家的资源在给自己牟利，为了牟利甚至侵害东家的利益。因篇幅太长，我们下一篇继续讲解，作为业主的我们，又如何破局当前的物业困境。
