大框架与大逻辑，大家都懂，难在细节上。
降本，要系统思考，而非仅仅对大宗原材料采购成本进行管控，与大宗原材料相关的运费是系统性降本的重点。
如果买方有一万个供应商，每天用各种运输方式将全球各地的原材料运到买方旗下的各个制造基地，则这个运费成本就是一个天文数字。
有一种思维，我们按到岸价采购，运费由供应商承担，所以不用控制运费成本。
为什么买方要管卖方的运费？这是“分项报价”谈判的必须，供应商的成本下降，才有机会给买方降低采购成本。
特斯拉每天都在降本，降完成本后，就不停的降价给消费者，实现了产业链的繁荣。对消费者而言，特斯拉是供应商，供应商降成本对消费者是利好。
成本承担者，这个概念要搞清楚。何谓承担，自己消化是承担，成本转移由下道工序承担也是承担。除了技术或工艺类降本之外，其他大部分降本都是成本转移，靠实力与核心地位进行的成本分配，分配者就站在生产关系的顶端。
供应商多了，管理难度必然加大，这需要高效精准的系统进行管理。
建立运距数据库，把供应商的发货地址，买方的收货地址，详细的做数据收集，把这两个地址的距离精准的测算出来。
买方开车实测效果最准，或者与供应商沟通运输数据、使用地图测距工具或第三方物流数据平台来获取运距数据。
将收集到的信息录入到数据库中，数据入库不是这件事就做好了，还要定期更新数据库中的信息 ，包括供应商仓库地址的变更、买方仓库地址的调整以及运输距离的变化等。
运费和运输路线强相关，做运输路线的选择，涉及运筹学、物流优化算法或地理信息系统（GIS）等工具，对运输路线进行优化。
我是路线优化的初级入门者，曾经与地图专业的高手沟通，知道路线优化涉及诸多学科，不是拿个放大镜在地图上看路线那么简单。
线路优化要考虑多种因素，如车型、运输成本、运输时间、交通拥堵情况等。
多式联运是要运筹帷幄决胜千里的工具，多种运输方式的组合使用，目的是降低运输成本和提高运输效率。所以，根据货物的性质和运输需求，选择或设计合适的运输方式，如公路、铁路、水路或航空，多式联运管理需要一定的技术实力、算法积累、价格数据库应有尽有。
运输过程要实时跟踪，防止司机不按既定路线行驶，摄像头、卫星定位、物联网等都能完成此任务，这样就能保证运输安全准时到达。
买货，当日达或次日达，要有人按这个要求把物流行业的知识学透。
成本管理首先是学习过程，然后是学以致用，再然后是降本增效的落地。
运费软件，要有预算与核算功能，这个功能要与ERP链接，要有物联网软件链接。
影响运费的因素很多，最重要的是成本，车型、油耗、过路费、车辆折旧、人工费、总成本、利润、返程净收益等。此外，运输距离、运输方式、货物重量或体积等因素，都影响运费的预算和核算。
运费的核算，是对每笔运输费用进行核算，不是一个敞口协议的运费，现在车辆运输软件与门禁、智能磅房、ERP、支付系统等紧密链接，可以实现全流程的运费管控，每车运费，每单合同的运费等都能迅速算出来。
剩下的就是司机来开全额运费发票，或者开运费＋买方承担的消耗（油料＋维修费等由加油站或维修站直接开票给买方），这是要做业务、流程、税务、财务等协同性设计才能做的。
对运费做分析，可以由人工转成AI替代，这也是要深度学习的。
运费管理，不是到平台发布一个信息那么简单，一个人能不能增值，要从细微处看，运费管理的各个细节都要深入。
4米2、6米8、7米7、9米6、13米、17米5，不同的车型，每公里的油耗、过路费、折旧、人工费等是多少成本，市面上的价格大约是多少，这些信息都要拿下，精益管理就是这样做，做不到就是不称职。
物流管理系统（LMS）或企业资源计划系统（ERP），将运距清单管理纳入其中，实现自动化、智能化管理，必有益处。
