“创一代”因年龄、身体等原因，不得不退出历史舞台。
权力交接不是修改下章程，变更一下工商登记，换个执照、印章与法人代表那么简单。形式做的再好，本质不到也是枉然。
交班前，业务配置与资产配置都要做到位，资产负债率也要调整到位，组织结构与流程要固化到智能化系统中，因势而变，接班人要经历各种历练，已经是成熟的企业领导人。
中国人接受嫡长子概念，绝大多数传位给老大。在交接班过程中，可能会有人跳出来，以忠诚的为幌子，说分裂的话，做分裂的事，对这种人要格外小心。
交班前，对接班人的理念要进行协调，防止观念冲突导致接班后发生大的变化，这是得不偿失的。
创一代多是实打实的做制造，但把接班人送到国外学金融，结果接班人用投资的逻辑改造企业，基因是制造非要改为投资，这个跨跨度太大，会把企业拉崩盘。
所以，理念的融合要高度统一。基本盘是哪个，一百年不动摇的去做，第二曲线是哪个，该如何规划设计，定下蓝图接班人不动摇的在能力范围内去做，做不好就要回头。
产业方向要是弄错了，则用不了几年就一切败光，与其如此，自己何必交班，何必让掘墓人接班，类似的千古感叹比比皆是。
青出于蓝而胜于蓝，接班人要比创一代更有胆识与魄力。经验不足，创新能力短板，过分依赖父辈资源等都要在实战中克服掉。接班人接下来的担子，毕竟要自己有扛着走。上一代的精华要继承，糟粕要调整，这些都非一日之功所能达成。顾命大臣必有漏洞，这是千古难解之题。
接班人的自主学习能力，决定了企业的天花板，专业知识容易学，但商业技能不容易学，要知道，“去年的马明哲，领导不了今年的平安”，这就要不断接触不同领域，拓宽视野，增强创新思维。积极参与企业事务，从实践中积累经验。倾听员工和团队意见，培养领导力和团队协作能力。建立独立决策能力，减少对父辈的依赖。久之，顺利接班必成定局。
团队的执行力，要达到接班的标准。何谓执行力？马明哲的解释是，一个人做事快点，顶多叫执行，一百万人的同进退，那才是执行力。训练吧，从身边人开始，高标准严要求，不是低标准严要求。
交班前，制度领先、执行力领先（流程与组织领先）、人才结构领先。绝不能留给接班人一屁股债，资金债、管理债、风险债样样不缺，那就麻烦了。
接班不要有变量，不要搞九子夺嫡，不要让小人破坏，当立者乃公子扶苏，就不要放在正大光明匾额后面掖着藏着，要公开培养，要公开树立权威。
