成本应该怎样管控

文摘 2024-10-12 09:31 四川

今天来说说成本的具体管控原则

在绩效分配中，成本计算的正确与否，与员工到手的绩效多少有很大的关系，我们必须把计算过程中明显的或是隐性的不合理现象处理掉，才能杜绝绩效的先天不足，还绩效的公平公正。

基于会出错的迟早会出错（夜路走多碰到鬼），错误总出现在疏忽处（莫菲定律）、已破的窗户会越破越严重，防微杜渐（破窗理论）的原理，我们先从根源上来查对成本计算过程中存在的问题：

1. 成本不是直接与人员生产力或工作量相结合，而是人为地制定，科与科之间在比例或是成本进入项目上会有所区别。比如某医院内科去年8个人，今年科主任说忙，又要了2个人，这两个人的人员工资没有进成本，因为该医院的成本是根据收入计算的一个固定比值。人多了，业绩没有上去，反而排班轻松了，人员的劳累程度下降，绩效有所下降，因为粥没有增加，分粥的人多了，时间长了，本科的员工有意见，别的和内科拿一样多绩效而人员少的科室也会有意见。

细分析，这两个人的工资成本是不是医院在负担，这种隐性的错误时间长了必会阻碍科室和医院的发展。

正确的做法：以预算为前提，对人力成本进行细算，就是员工到手的每一分钱都算成本（这是杜绝科室无缘由要人的最好办法），好比你去年和今年利润和工作量相对不变的情况下，人均绩效应该相差无几。如：去年利润率45%，工作量1000，人均绩效5000，今年加了两个人，利润率不变，还要达到去年的绩效水平，工作量应该增加到1200，科室只要达到这个水平，绩效水平就能保持，达不到会下降，业绩超过1200，员工的绩效水平就会增长。所以增人必须增成本，增效益。

2.缺乏考核的明确机制，科室收入与成本支出缺乏监督或是力度不够

多数科室可变成本流于人头形式，就是增加一个人其成本增加几个百分点，这样，不能有效反映科室人力过剩或不足的问题，使工作附加价值被忽略(风险、转嫁..)

比如某医院在计算成本时，根据往年的数据计算了一个比率，就是成本占毛收入的百分比，或是一个人按多少成本计算，这样的方法计算比较简单，对于信息系统不太完善，科室业务多员化，成本不好采集的基层医院可以过渡，但你不能几年下来老用这个比率，材料的市场价值每年都在变化，人员的薪酬每年都有调整，当年的成本比率没有调整，多余的又是医院在负担，对科室的发展没有一点促进。

正确的做法：成本分类科学提成，改变节余提成比率。细分成本要素。常规我们把成本分成固定成本和可变成本，固定成本又分为房屋折旧、设备折旧、人员工资，如果医院房屋不紧张，不存在抢房占房屋的问题，房屋折旧可不算，设备折旧根据医院的具体情况设定要还是不要，重要的是人力成本。可变成本就是耗材、一次性用品、水暖电、维修支出等，现在提倡把药费算在可变成本里，这是个好方法，对控制药占比很有好处。

每个成本都具体到实物和计量单位，用比率计算成本弊端较多。常用的成本分类：设备折旧、人员工资（包括绩效、夜班费、劳务费等在医院领的一切费用）、可变成本（包括材料、一次性用品、水电费、暖气费、培训费、差旅费、维修费等除外以上固定成本发生在科室的一切费用）。有的医院成本分的更细，成本分得越细，越好管理，对于基层医院也只是开始阶段比较麻烦，数据收集好了以后就顺畅了。

当然了，在工作中，针对具体的情况，我们会生发出不同的成本管理办法，比如儿科的门诊注射室、儿保科的预防接种室，全成本核算他肯定是负值，可以灵动些，成本中可减少几个人员工资，以保证他们能通过节约其它可变成本，增加工作量来领取绩效工资。

成本管理制度設計的重點：

对成本制度的设计要具有切身感：科室成本支出多少、科室经营管理好坏，都与自已的切身利益息息相关；紧迫感：必须努力工作，想方设法才能完成目标；成就感：体会工作本身的意义以及工作中的乐趣，创收多，进入自已的腰包就多，从而使员工具有成就感。

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