当提出这个问题的时候，首先去想想为什么要提出这个问题，以及如果这个问题得以解答和落地实践，那个美好的画面是怎样的。
先想一想这两个问题，再往下看。
因为之前的激励方式失效或者低效了，且现在团队状态成为去获得团队高标准的工作成果的一大机会点，所以会提出这个问题。
期待的美好画面是：工作结果好、团队有成长、个人有成就。
可以回看一下：当行业和公司处于快速发展的阶段，结果本身激励人，承担更重要的工作机会、晋升机会等等也多，无论主动还是被事情推着，人的成长也快，成就感会高，“激励”不会成为问题。
但是，随着时间的推移，情况发生了变化。行业和公司的发展速度逐渐平稳下来，之前那种依靠事情结果和物质奖励的激励模式就不再像以前那么有效了。这时候，团队激励就成为了一个需要我们认真思考和解决的问题。
那么，我们该如何激励团队呢？有以下几个关键的步骤。
第一步，要帮助团队看清挑战。作为管理者，需要和团队一起有关于行业以及业务所处的阶段和状态的大画面，明白目前的挑战是什么，机会在哪里。简而言之，不是只有参与战略制定才要懂战略，而是作为组织的一员需要主动、清晰明了业务状态和战略是什么。这就好比给大家一幅清晰的地图，让大家知道自己在哪里，要往哪里去。只有当团队成员对现状有了清晰的认识，他们才能够为自己在组织中的角色以及未来的发展制定蓝图。在这个基础上，谈激励才会“有效”。
第二步，思考和明确团队的角色定位。每个团队在整个大团队中都有自己独特的角色和定位。我们要清楚自己的团队在这个大框架中处于什么位置，为什么工作结果以及价值创造而服务，对应需要具备什么样的能力和风格。不同类型的团队，比如中后台职能团队和一线销售团队，它们的角色定位和激励方式是完全不同的。一些中后台团队可能更注重长期的稳定和可靠性，而销售团队则更强调快速取得成果和业绩。所以，我们要根据团队的实际情况来制定合适的激励目标和方法。
第三步，诊断团队内的分工协同。我们要从团队成员的个人能力、工作意愿以及现有的机制等多个方面来考虑团队的实际状态。看看团队成员是否具备完成工作的能力，他们是否有足够的意愿去工作，以及现有的机制是否能够支持团队的高效运作。通过合理的分工和有效的协同，团队才能更好地实现其价值。
第四步，关注团队成员的个体激励因素，即成就动机是什么。团队成员的成就动机大致可以分为三类。第一类是事情本身的挑战度和结果带来的激励。有些成员会因为工作具有较高的挑战性和结果较大的影响力而受到激励。比如有些技术人员就喜欢挑战高并发的业务，他们觉得能够解决这样的难题是非常有成就感的。第二类是权力权威和影响力，这类成员渴望在工作中展现自己的专业权威，影响和号召更多的人。他们可能会因为带更大团队（无论实线还是虚线）或者能够提升自己的专业影响力而受到激励。第三类是亲和，这类成员更注重与人打交道，通过帮助他人获得成就感。我们要根据成员的不同特点，为他们匹配适合的工作内容。同时，在能力和机制方面也要给予支持。在能力方面，可以针对团队成员选择合适方法给于支持，比如为初级的成员安排师傅或者合适的搭档，帮助他们提升自己的能力；在机制方面，我们要为成员创造更多的机会，并且建立有效的反馈机制，让成员能够及时了解自己的工作成果和进展情况。
第五步，评估激励效果。我们可以通过年初制定的 OKR（工作目标）和IDP（个人成长目标）来衡量成员的工作进展和个人成长情况，同时结合定期的反馈，全面了解激励措施的实施效果。此外，我们还要密切观察团队成员的工作状态，比如他们的工作热情、遇到困难时的态度等。如果发现问题，我们要及时反思自己的判断和安排是否合理，是否需要进行调整。
通用的方法是这些。最终回到原则层面，还是德鲁克的两句话的践行（大致意思）：
检验管理水平的标准是成就。
管理的本质是激发善意和潜能。
以上几步，更深层次的“激励”，是“唤醒”一个人本身具有的信念或美好的期待，给与全然的支持，助力她/他成为更好的自己。
环视四周，去看那些蓬勃生机、发光发热的同事或朋友，他们是不是这样的。
注：感兴趣可以看两篇相关文
（完）
（偶得之：二宝帮我看到了这份美-气球在阳光下神奇光影）
