可口可乐的全球化

引言

其实我从2021年开始着手研究可口可乐的历史，并试图进行梳理，但苦于系统框架不完善，可口可乐的历史内容繁杂、涉及方面甚多，从而迟迟无从下手。而近期，我们发布《消费社会模型2.0》，建立了我们对全球化研究的框架，并对美国消费社会历史进行系统性划分。这只是我们进行全球化研究的第一步——搭建骨骼框架。而这一框架的存在大大简化了我们对具体公司复盘的难度，我们将逐一把这些全球龙头的历史拆解为“血肉”填入我们的骨骼框架，从而形成完善的消费社会研究体系。

我们在《消费社会模型2.0》中提到，美国的消费Ⅲ阶段是美国消费品牌出海的重要阶段，对于可口可乐也不例外。本篇文章将着眼于可口可乐的全球化历程梳理，涉及大的战略变化、数据变化，以及具体出海到各国家遇到的困难与对应措施。

我们将可口可乐的出海与消费社会模型2.0相对应，认为主要经历了以下几个阶段：（1）消费Ⅰ阶段（1870-1920年）是第一次工业革命的成果普及的阶段，可口可乐同样作为第一次工业革命的产物在1886年诞生并开始普及；（2）消费Ⅱ阶段（1920-1970年）是大众消费品大规模普及的阶段，渠道为王，可口可乐在这个阶段探索并建立起完善的瓶装厂渠道模式，同时，可口可乐开始尝试出海；（3）消费Ⅲ阶段（1970年-）是大众消费品内需普及完成、卖方市场转为买方市场、竞争加剧营销为王、大量品牌开始谋求出海、并诞生大量全球龙头品牌的阶段，可口可乐也是在这个阶段完成了全球化，具体分为奥斯汀时代（1962--1980年）的粗犷式快速出海和郭思达时代（1981-1997年）的精细化深耕出海两个阶段。

参考文献：本文信息来源主要为《可口可乐传：一部浩荡的品牌发展史诗》，我们仅摘录了全球化相关的内容，并进行了总结加工处理，对于可口可乐其他优秀的方面诸如营销、渠道等内容，本文提及较少。

图 可口可乐发展历程复盘

资料来源：华福证券研究所绘制

消费Ⅱ阶段

消费Ⅱ阶段（1920-1970年）是大众消费品大规模普及的阶段，渠道为王，可口可乐在这个阶段探索并建立起完善的瓶装厂渠道模式，同时，可口可乐开始尝试出海。

伍德拉夫时代

（1923-1955年担任CEO）

伍德拉夫时代的可口可乐出海是初探阶段，饮料储藏条件不成熟、渠道模式不成熟、对海外各国文化和政策不了解等等都使得这个阶段的出海仅停留在初步尝试探索阶段，当然，二战为其在全球营销做出了巨大贡献。

• 1921-1929：海外扩张的萌芽

1921年，公司年报表示，销售部经常收到来自全球各地的经销可口可乐申请，公司计划通过直接建厂生产和分装可口可乐产品来占领海外市场。（此前，上一批管理层认为公司在美国之外进行市场扩张的时机还没有成熟，对于出海等行为非常反感）。1922年，公司投资大约300万美元，在欧洲建立多个瓶装特许经营厂，可口可乐公司提供主要资金，当地人负责管理运作。但没有冷柜储藏导致大量可乐变质，在欧洲口碑受到重挫；且英国等地区消费者更偏好热饮。

1926年，公司成立海外部，伍德拉夫将不同高管分别派往欧洲、中美洲等，他自己也亲自前往南美洲调研三个月。

• 困难与解决：

• 应对被称为“带侵略性的美国产品”：公司使用本地生产的瓶子（按照可口可乐规格制成一步裙形状）、瓶盖、机器、卡车，雇佣本地员工，促进当地经济发展。

• 公司依赖各地已建立起来的地方瓶装厂，但他们或许不具备营销产品的能力。

• 或者公司依靠当地较为有名的渠道商，但这些渠道商拥有很强的话语权（一家伊利诺伊州的面粉企业拥有海地、波多黎各以及多米尼加共和国的瓶装权。）

• 不同国家的不同规章制度带来的困难。（阿姆斯特丹要求在包装上标注“柠檬水”，而柠檬水在欧洲人眼里是廉价、普通的饮料；罗马的所有广告展示要收税，且需要提前获得全体市民的批准；百慕大群岛要求不允许制作大型户外广告）

• 在每个国家都需要雇佣当地律师处理商标注册等问题。（由于可口可乐的成功，很多地方“可口可乐”都已被注册，公司通过收购等方式尝试解决）

• 即使海外市场没有为公司带来较多收入，但公司认为海外市场有重要的公共关系价值。

1929年，公司通过过去三年的海外扩张，已有78个国家在销售可口可乐——但实际只在27个国家灌装，数量不高，质量也不是很好。

• 1942-1947：可口可乐的二战传奇

举措：

• 珍珠港事件前，伍德拉夫下令在军事演习期间向美国士兵提供可口可乐，可口可乐广受欢迎。

• 珍珠港事件后，伍德拉夫发布命令“无论美国的军队在什么地方，一定保证每个军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐”。

• 可口可乐在华盛顿的说客本·奥勒特在国会和FDA建立广泛的人脉关系，力劝公司将23000袋库存食糖卖给军队以维护良好的公共关系，同时提议帮助战时生产管理委员会的食糖部“制定政策”，提交市场调查报告、拿出上百封来自各种军队组织的信件、甚至写书来证明可口可乐对于士兵的重要性。结果是，到1942年初，凡是销售给军队或者为士兵服务的可口可乐使用的食糖均不受定额限制。而其他软饮料企业受到战前80%的限额规定（形势最恶劣时50%）。

• 但可口可乐没有军需物质运输的优先权，于是设计方案只出口可口可乐浓缩液，在海外瓶装。可口可乐战时在海外建立了64家瓶装厂。

• 1942年5月，冰岛瓶装商将首批碳酸饮料卖给军队，起初当地居民非常排斥，但可口可乐以其提神和可口证明了巨大吸引力。

• 战争时期，可口可乐在很多方面的成功归功于它的稀缺性。在战争期间，可口可乐已经非常普及，并且拥有了具有象征意义的影响力。

• 到1947年，占领区的海外驻军同软饮料的销量一起逐渐减少，但他们建立起来的工厂和友好关系仍然保存了下来，每个人都想尝尝美国士兵的这种软饮料。

案例-德国市场：

1929年，德国软饮料正处于初创时期，美国人雷·鲍尔斯获得可口可乐的德国特许经营权，开始在德国出售瓶装可口可乐，并将可口可乐在德国的销量从6000箱提高到1933年的10万多箱，1934年，销售了24万箱，1939年，销量达到450万箱，有43家德国工厂在开展装瓶可口可乐业务。二战期间，43家德国工厂均遭到不同程度轰炸，1945年公司被收归国有，销量降至50万箱。

消费Ⅲ阶段

消费Ⅲ阶段（1970年-）是大众消费品内需普及完成、卖方市场转为买方市场、竞争加剧营销为王、大量品牌开始谋求出海、并诞生大量全球龙头品牌的阶段，可口可乐也是在这个阶段完成了全球化，具体分为奥斯汀时代（1962--1980年）的粗犷式快速出海和郭思达时代（1981-1997年）的精细化深耕出海两个阶段。

奥斯汀时代

（1962-1980年担任CEO）

奥斯汀时代可以说是出海快速扩张的阶段了，这一时期的海外销售占比快速提升，海外经营管理模式也日趋成熟，伴随冰箱、电影行业等发展，也助力其全球化迅速崛起，但速度与质量总是难以兼得，70年代日益暴露管理等各方面积累的问题，快速扩张也使得管理半径等问题日趋凸显。

战略：

奥斯汀有丰富的海外经验，担任总裁前，1950s在南非创办可口可乐。因此奥斯汀关注海外市场的持续发展。

在奥斯汀的领导下，可口可乐的境外经营变得更加标准化且井井有条；可口可乐的广告以60种语言在世界各地播出。

可口可乐从“在海外拥有分支机构的美国企业”变成“真正的跨国公司”。在奥斯汀的分权式管理体系下，可口可乐遍及全球的出口经理们拥有了更大的自主决策权。

60年代是奥斯汀带领下的可口可乐辉煌十年，而70年代则是内忧外患的十年。

成果：

1962年，公司销售额5.675亿美元，利润4670万美元，其中海外占比30%；公司饮料仅一个品种，广告陈旧。奥斯汀助力可口可乐度过艰苦的六七十年代。

1965年，可口可乐的境外销量占比约45%。

1969年，世界上已有135个国家销售可口可乐饮料。

1980年，公司销售额接近60亿美元，利润4.22亿美元，其中65%的利润来自海外部门。

案例：

日本市场

• 背景：1957年，日本严格的进口配额限制有所松懈，但可口可乐仍然只能在面向美国游客的指定销售点出售。

• 打法：

• 1961年，可口可乐总裁和日本瓶装商对日本议员大量游说，日本取消对可口可乐的销售限制。

• 可口可乐将日本分为16个瓶装区域，选择出身名门的日本商人作为瓶装商（包括三菱、麒麟、富士、三洋等）。

• 可口可乐公司的直接分销系统绕开了日本传统批发商环节，并且可口可乐坚持要求现款现货，推进了软饮料行业的发展进程，其他行业也纷纷效仿。

• 可口可乐把自动售货机推销给日本人，放置在学校、医院、工厂内，休闲概念很快深入日本文化。

• 在1964年的东京奥运会，可口可乐瓶装商购买了日本电视广告时间，可口可乐迅速席卷全球；次年赞助日本相扑大赛，用巨型可口可乐瓶子作为奖品。

• 成果：可口可乐销量飙升，1962年售出262万箱，1963年售出600万箱，1965年售出2000万箱。

郭思达时代

（1981-1997年担任CEO）

郭思达的时代则是在快速扩张之后更注重提质的全球化阶段，竞争开始加剧，现有市场进一步深化巩固，之前难以深入的市场也得以攻破。

• 1981-1986年：振兴国内市场

战略：

郭思达的目标是振兴国内市场，希望在90年代末使得国内外市场各占50%的份额。（美元升值，国内市场更有利；日本销量下滑等，国外销售不景气）。

案例：

菲律宾市场抢回份额

• 背景：曾经可口可乐占据菲律宾市场主导地位，1980年百事可乐份额高达70%，

• 打法：郭思达上任后采取激进措施，拿出1300万美元用于管理控制，并在1981年将内维尔·伊斯德尔从澳大利亚召回菲律宾，伊斯德尔采取军事化激进管理抢回份额，

• 成果：1982年菲律宾经济下滑4%，但可口可乐市场份额上升30%，1983年超过百事可乐，1980s末期可口可乐占据71%市场份额。

成果：

1986年初，公司年平均纯利润率达到10%，股票价格从1980年的35美元上升至120美元，美国国内销售利润占据公司整体利润的一半。

• 1986-1989年：重新重视全球市场

背景：

1986年，公司重新重视全球市场。（1）公司现金累计达到15亿美元左右，考虑如何分配闲置资金；（2）美元在1985年2月底升至最高点，随后美国巨额的贸易与预算赤字使得美元不断贬值，给从事跨国经营的可口可乐带来好机会。全球渗透率：

战略：

全球化销售战略三要素：买得到，买得起，喜欢买

• 买得到：将产品遍布到每一个能想象到的零售店，并且在每个路口设置自动售货机，小咖啡店也要安放可口可乐苏打汽水机；可口可乐汽水机还应随着麦当劳连锁店遍布全球。

• 买得起：逐渐推出两公升或三公升的大容量包装，以确保薄利多销。

• 喜欢买：大量广告和促销活动。

“全球化思考，本土化运作”：在不同国家，根据当地的文化背景、经济条件、工业发展程度实施不同的战略。

成果：

1988年底，公司税后纯收入第一次达到10亿美元，其中76%来自海外市场。

案例：

（1）法国市场

• 背景：欧洲每年人均仅81瓶可口可乐消耗量。可口可乐1920年就打入法国市场，但法国年人均可口可乐消耗量仅31瓶。可口可乐认为主要原因在于总经销商保乐力加公司忙于销售自己的产品法奇那，忽略了自己的产品。

• 阻力：法国人极力抵制美国文化，热爱自己的葡萄酒。

• 打法：

• 成果：尽管法国人对可口可乐的行为非常抵触并极力抵制，但1989年，可口可乐在法国的销量还是增长了23%。到1989年底，公司29%的利润来自欧盟成员国。

（1）日本市场

• 背景：1960s可口可乐为日本人首次引进自动售货机，并深受忙碌的日本人喜欢；1980s，日本共有200万台软饮料自动售货机，70万台销售可口可乐产品。日本市场对于可口可乐至关重要，1987年从日本市场获得的利润高于其他任何国家（包括美国），可口可乐在当地市场份额高达84%。

• 阻力：

• 打法：

（3）德国市场

• 背景：1989年11月，柏林墙倒塌。可口可乐公司及时派送了免费可口可乐，填补了在民主德国销售的空白。民主德国人民多年来只能在电视上观看可口可乐广告，终于能够亲口品尝。开拓民主德国市场为可口可乐公司带来1700万新的消费者。

• 成果：柏林墙倒塌后的两年里，可口可乐在民主德国地区销量从0上升至17亿瓶。

• 1989-1996：继续扩大全球业务

战略：

1989年，郭思达对20世纪90年代的目标：“继续扩大公司全球业务，使日益增长的消费者越来越喜爱我们的品牌和产品”。郭思达认为开拓软饮料市场应该快速、集中、灵活。可口可乐加速在各国建设瓶装厂。

可口可乐讨厌看到未开发地区的存在，因为战争/政治原因可口可乐被迫中断一些国家/地区的业务，但当冲突缓解后，可口可乐就会立马返回重建市场（阿富汗-战争、安哥拉&苏丹-内战、越南-美国贸易禁令）。

成果：

1993年，公司纯收入突破20亿美元。1995年，公司80%的利润来自海外市场。

案例：

（1）东欧和苏联

• 背景：在东欧和苏联，百事可乐一直处于领导地位。郭思达和董事会决定在1995年前投入10亿美元用于新的“起跳计划”。

• 打法与成果：

• 公司直接在波兰和罗马尼亚投资，可口可乐成为罗马尼亚新生活的象征。1993年底，可口可乐取代百事可乐在东盟国家的领导地位。

• 苏联解体后，可口可乐立即在乌克兰成立合资企业，并与莫斯科的合作伙伴共同投资建立一家浓缩液生产厂和2000家市内销售点。

• 1994年，百事可乐还占据俄罗斯市场60%的份额，而1996年，可口可乐处于领先地位。

（2）印度

• 背景：1977年，公司拒绝向印度政府透露可口可乐配方，从而被迫从印度市场消失。

• 打法：1993年，可口可乐重返印度市场，与帕尔出口公司（当地最大的软饮料公司）建立战略联盟，改造现有工厂。

（3）拉丁美洲

• 背景：贸易壁垒消失，政府解除对价格和包装的管制。

• 成果：1993年，墨西哥每年人均可口可乐饮用量306瓶（比美国高3瓶），智利饮料饮用率提升16%。

总结

截至1996年，海外市场占可口可乐的利润已高达80%，1997年之后的故事重点着眼在通过扩品类等方式保持份额以及防守，因此我们认为，对于全球化的分析到这里就差不多了。

我们将可口可乐的出海与消费社会模型2.0相对应，认为主要经历了以下几个阶段：

（1）消费Ⅰ阶段（1870-1920年）是第一次工业革命的成果普及的阶段，可口可乐同样作为第一次工业革命的产物在1886年诞生并开始普及；

（2）消费Ⅱ阶段（1920-1970年）是大众消费品大规模普及的阶段，渠道为王，可口可乐在这个阶段探索并建立起完善的瓶装厂渠道模式，同时，可口可乐开始尝试出海；

（3）消费Ⅲ阶段（1970年-）是大众消费品内需普及完成、卖方市场转为买方市场、竞争加剧营销为王、大量品牌开始谋求出海、并诞生大量全球龙头品牌的阶段，可口可乐也是在这个阶段完成了全球化，具体分为奥斯汀时代（1962--1980年）的粗犷式快速出海和郭思达时代（1981-1997年）的精细化深耕出海两个阶段。

经验借鉴：

（1）可口可乐的出海确实是乘了美国文化在全球风靡崛起的红利，也包括全球及美国电影行业的崛起以及可口可乐自身强大的营销能力，这一点相对较难复制或借鉴；

（2）但可口可乐的出海也并不总是一帆风顺，欧洲的文化、日本的政策等等早期对于可口可乐均表现出较强的抵制，但可口可乐从游说政府、与当地有名的商人合作等多方面入手，逐个攻破这些难题；

（3）即使有足够好的产品力，消费品出海总要借助新渠道红利或新营销红利的东风才会更加顺利，对于可口可乐来说，这一红利是冰箱的普及、电影的普及等等，可口可乐甚至曾经收购了哥伦比亚影业；而对于当下的中国消费品，TikTok、Temu、短剧、抑或是之后的某些AI产品的普及，或许能助力中国消费品更快走出国门，品类适合并能够抓住机会的品牌则更具潜力；

（4）总体来看，不管在任何国家遇到任何困难、不管顺利与否，可口可乐整个出海历程中表现出来的共同特征在于：

再次感谢马克·彭德格拉斯特撰写的书籍《可口可乐传：一部浩荡的品牌发展史诗》对可口可乐历史所进行的详细记载梳理，为我们提供了绝佳的学习素材。