压榨一线，是正确的管理手段
文摘
2024-08-12 10:50
湖北
周末有幸参加了一次关于医疗企业管理方案的咨询讨论，这是由北京大学医疗产业领军人才研究班某教授牵头，基于目前医疗大环境下的人才结构，进行的管理实践与应用型的探讨。其中，最重要的是确立了一个医疗销售企业管理的核心：长时间、高强度！后期，如果有公司的领导在北大读MBA，或者一些公司的高层参加北京大学的这个研修班，应该会陆续听到这个管理手段的分享。
......（关于A类企业的简易解读，其他分类型企业，有空再分享）对于AZ、Bayer...等这样的A类企业，至始至终在内陆这样的地方，从来不缺人才。甚至器械领域的“五大豪门”，因为各种问题一直被骂，但从来都只招985本科，或者211研究生，并且必须医学相关专业。化学制剂，这种曾经算相关，现在已经算完全不相关。就这种在行业已经名声丑出天际线的“豪门”，主动降薪过去的人依然络绎不绝。
这曾经被一些砖家说是人才走势与均衡的社会问题，其实这背后就是纯粹的古典经济主义。供需关系的落差过大，导致了自我主动适应生存环境的调控性措施的快速推行。当流程与工序价值变得越来越重要的时候，个人的最大价值不再是创造性的发挥与前瞻性的预判，而是按照流程做，按照流程做到完美。所以，目前属于A类的医疗器械的管理，基本上都是把人与人之间的劳动关系，就变成了物与物之间的工序关系。不仅仅用合规去打压创造性，更加会利用传统的“福特管理学”，去拉平员工与员工之间的差距。
要求员工一日至少5次卡，拉长工作时间，特别是主动加班（周末开会、陪会、晚上夜访、家访等），自我学习与自我投入的时间、精力、甚至资金都出自于员工个人。
在管理上减少人性化的情感投入，不允许员工之间的过分的私交，不许在工作之余建立小群交流任何内容。用基础管理DM对一线严加管制与惩戒，提升规则的重要性，强化按照公司要求做好、做对、做到位。做大三甲的一线销售业绩不好，做市级医院的一线销售业绩很好，两者对公司有什么区别吗？评价就是，做三甲的销售能力不行，做市级的销售能力强。但，Ta们都是可以随时被替换掉的人罢了。每一个A类企业的一线销售，绝不允许在汇报中强调个人的客情关系，如何做客户的客情手段，炫耀就是非常可耻的行为。Ta们的价值，成功的方法必须是按照公司流程化的要求，规定的方案，加上领导的培养和督促而来，跟自己的个人能力毫无关系！这套成功的逻辑是可以被复制的，可以被优化，最后可以被替代。对于A类企业，当利用“长时间、高强度”对人才进行管理的时候，业绩的增幅是目前最大的，其中以AZ、百济为代表。最大的收益在于“长时间，高强度”的管理方式能够逐渐的加强员工对于未来职业发展的坚信度，为获得更好的发展自我会选择以各种途径完成公司的要求。
这种管理方式倡导出的荣誉价值远大于金钱收益，并能够逐步的改良个人思维的泛发性。从企业发展以及管理学的角度来说，对于A类企业，激进的管理手段是可取的，也是目前最快能获得收益的管理方式。当A类企业的管理成功模式对于适应当下环境成为普遍时，B、C类的改革将越来越快，行业终究容不下太有个性的人....
