2018年10月27日，在杭州举行的2018中国计算机大会上(CNCC2018)，360副总裁兼首席安全官谭晓生不满会议拖堂以及临时增加议程现场失态，怒摔话筒和文件，在互联网圈轰动一时，引起了各界广泛关注。

事发时，谭晓生在台上大声质问“临时加议程、前面的拖堂无人控制，现场的社委是如何控制的？”沉默几秒后，他先拿起文件用力摔在地上，又将话筒甩了出去。随后，谭晓生走下台说“对不起，可以散会了”，并向他邀请来的几位嘉宾致歉。

据了解，中国计算机大会由中国计算机学会（CCF）创办于2003年。中国计算机大会是中国计算机领域级别最高、规模最大的学术盛会。2018中国计算机大会共有来自全球的7000余名专业人士参会，参会的嘉宾来自世界各地，阵容颇为豪华。

知情人士透露，当天是大会的最后一天议程，谭晓生作为中国计算机学会的副秘书长，是最后一个议题的主持人。如果前面的活动超时，那么临近中午12点钟，现场坚持听讲的人一定会少一些，毕竟多数人都要去吃饭，事实也证明，他上台的时候，观众席已经稀稀拉拉。

另外，谭晓生上台后发现头戴式麦克风没有声音，无法及时邀请座谈嘉宾上台，他认为大会组织方的组织不得力，学会高层对产业界的论坛和演讲嘉宾没有给予足够尊重，情绪一度失控。

当时台下还有很多观众，不少人对谭晓生的举动非常不满，称这是情商低的表现，甚至小声嘀咕：这是什么人啊，什么素质。也有人认为环节拖沓、临时增加议程都是很过分的行为，这是正常的表达不满。

知名IT人士王冠雄跳出来说：因为被拖堂、临时加议程，360高管谭晓生大闹中国计算机大会。我在数字工作时和他打过交道，脾气挺温和啊，看样子是被不专业的行为气坏了。我支持老谭。

此后，中国计算机大会官方发布声明解释称，谭晓生“发火”是因为前面主持人对时间把控不够好，导致最后一个由谭晓生主持的论坛延迟到12点才开始。不少听众已离开会场去餐厅吃饭，并且大会主席梅宏和学会秘书长杜子德临时有事也离开会场。

事情发生后，学会秘书长杜子德与副秘书长谭晓生进行了批评和自我批评：会议的组织确实存在问题，但问题的提出和解决可以有更好的方法，采用有情绪化的方式处理对与会听众不公平，他们是无辜的。作为学会的高管，更要注意在公开场合的行为。晓生表示当时的做法的确欠妥，接受批评，他希望通过大会组委会向全体参会者表示歉意，并在今后予以注意。

谭晓生则事后对媒体表示，不是什么大事，最后论坛举办的也很成功。

可是，不论怎样解释道谦，一个不争的事实是，这次会议在议程安排、嘉宾接待等细节管理方面的确存在一些问题，影响了出席者的参会体验，给这次本应该圆满举办的盛会抹上了一层阴影。

二、理论逻辑

麦肯锡开会法则是全球顶尖咨询公司麦肯锡在实践中总结出的一套方法体系，旨在通过高效管理会议，打造卓越团队，具有可操作性强、普适范围广、简单易行等优点，被很多世界500强公司借鉴使用。

1.会前：精心准备，目标明确。

会前准备工作要遵循5W1H原则：

What：开会主要内容是什么，要解决什么问题。

When：何时召开，会议时间多长，要精确到分钟。

Who：谁做主持，谁做发言，谁做参会者，谁做列席者，谁做记录，必须提前通知到每个人。

Where：何地开会，线上还是线下，主会场在哪里，分会场在哪里。

Why：为什么开会。参会人对开会要讨论的事情越了解，开会效果就越好。

How：如何开会？会议材料提前一天发给参会者，以便事先了解会议内容，有针对性地做好准备。各主讲人做好会前演讲演练。在会议前两三个小时再次会议提醒。

2.会中：严谨有序，守时高效。

麦肯锡的会议，准时开始是铁律。其中，主持人扮演着至关重要的角色，采用4P结构开场，确保会议按计划进行，并做好控局。

第一个P，Purpose，会议的目的和目标是什么。

第二个P，Preview，这个会有几项内容，使大家了解议程概览。

第三个P，Procedure，会议的流程和步骤。

最后一个P，Pay off，希望这个会最后达成什么样的结果。

对发言人来说，最重要的是两点：一是要守时，在规定时间内完成发言。二是要参考“金字塔原则”，把想说的事情概括为一个中心、三五个基本点，不重不漏地说清楚，讲明白，切忌不要陷入某个具体细节。

3.会后：积极跟进，确保效果。

离开会议室只是会议效果的开始，后续督促执行（Follow Through）和反馈（Feedback）至关重要，要做到件件有落实，事事有回音，不召开无准备的会，不结束没结论的会，不允许不落实的会。

三、启智增慧

开会是职场上最为常见的一种工作方式，可以说，没有哪个管理者可以离开会议开展工作。哈佛商学院的一项研究显示，大公司CEO平均每周要开37次会议，会议时间占总工作时间的72%。

但是，说起开会，不少人会有太多的苦水要吐：有些会与我们毫不相干，却被通知参加，无可奈何地白白坐了一天；有些会主题不明，就连主持人脑中也是一片混沌，参会人员更是缺乏准备，结果一屋人开了半天，什么问题也没有解决；有些会为开会而开会，材料东拼西凑，发言照本宣科，全是官话套话……

那么问题来了，如何让又无奈又离不开的会议不再让人诟病，变得高效和愉快，进而提高决策质量和管理水平呢？这里有三点建议：

1.非必要不开会。

广告界有个经典观点：一个公司的广告费有一半是浪费的，但我们不知道浪费在什么地方。同样一个公司也有一半的会也是不必开的。高效开会首先就是要减少不必要的会议。减少开会数量的关键是不要随便开会，在开会之前审视下开会的必要性，多问自己几个问题：

我对这个会议的背景清楚吗？时机成熟吗？不开会影响工作推进吗？

这次开会要解决什么问题？我能清晰地定义这个问题吗？会议的成果输出是什么？

与会人员是不是必须参加的？他们对会议讨论议题是否有思考和准备？能否提供高质量的建议和观点吗？

如果不开会某个工作就很难推进吗？是否可以用一对一的方式来替代？是必须现场参加，还是可以通过线上方式来解决？

如果通过会议要解决的问题本身不清晰，开会的目的、产出和结果不明确，或者参会人员缺乏相应的思考和准备，会议大概率是不成功的。这时候就要取消、暂停或者延缓会议召开，重新思考和策划。

2.要开就开有质量的会。

开会看起来简单，实际上很难。一个公司能不能开有结构性的会、有效率的会、有结果的会、有共识的会，这是对公司管理水平的综合考验。我们平常抱怨会多，其实主要原因是因为会议没有击中痛点，抓住关键，没有解决问题，然后，碰到问题再开会，以会议落实会议，于是各种会议就越来越多，最后形成恶性循环。

宁高宁在中粮工作时，曾专门对开会提出要求，并要求工作人员张贴在会议室里：“开会提前布置，议题必须清楚，人员必须恰当，议题必有讨论，讨论必有决策，决策必有执行，执行必有结果，结果必须评价，评价必有奖罚，奖罚必须公开。”

凡事预则立，不预则废。要开一个有质量的会，前提是准备充分。在召开会议前，会议发起人即便没有成熟的方案，至少有一些思路或者不成熟的方案，把自己的方案梳理出来，发给大家提建议，或者召开一个反馈意见征集会，比单纯的开头脑风暴会要高效得多。

3.选择一天作为“无会日”。

减少会议数量的一个很好的做法是选择一天作为“无会日”。Facebook就曾选择周三做为无会日。这一天公司不安排任何会议，员工可以投入时间深度工作，不受任何人打扰。

对于一个公司而言，选择一天作为无会日，最开始会比较难。当大家体会到“无会日”深度工作的好处时，就会自觉想办法减少会议数量。“无会日”的具体时间选择可以在周二或者周三，因为周一刚上班要安排各种工作，会议会比较多，当工作部署安排完之后，需要各自去开展工作，周二、周三就是很好的深度工作的时间。工作完成后，周四、周五可以提交成果或汇报沟通。