01
最近读《清晰思考》这本书，看到一则关于亨利·基辛格的趣事。
一位工作人员将一份备忘录摆在了基辛格的桌上，希望得到他的审阅。不久后，基辛格找到这位工作人员，询问他是否无法写出更好的内容。工作人员否认，并提交了新的备忘录。
第二天，他再次询问基辛格的意见，得到的却是同样的质疑。工作人员再次修改。
到了第三天，当基辛格再次提出同样的问题时，这位工作人员终于承认，这已是他最好的作品。基辛格这才表示：“那我现在可以看了。”
我搜索了一下这个故事，发现另外一本书中说的是，这位工作人员是当时基辛格的特别助理，后来担任过第三任驻华大使的温斯顿·洛德，而他被基辛格要求修改报告的次数达到9次之多。
当洛德将第9份草稿交给基辛格，再次得到同样的回答时，洛德终于愤怒了，对基辛格说：“我都绞尽脑汁了，这已经是第9遍草稿了！我想这是我能做到的最好的了，我不可能再改进任何一个字了！”这时基辛格抬头看了洛德一眼，才慢悠悠地说：“噢，这样的话，我现在就开始看这份报告吧。”
这段话很有意思，基辛格看似没有对工作人员提出更高的要求，只是提醒对方，前两次交上来的文稿，大概率只是“应付之作”，并没有全心全意拿出自己真实的水平和严谨的态度。
受到这样的督促和激励，工作人员甩掉应付之心，拼命拿出看家本领，自然能够交出让自己和上级都满意的作品。
真正的管理高手，不会只批评下属，却不给方法和资源，也不会亲自上手，代替下属直接处理本该由下属负责的事务。
真正的管理高手，善于激发他人，让他人主动追求更好结果。
02
《清晰思考》的作者受到这个故事的启发，把激励他人这件事落实到实际行动中，我们来看看具体的效果如何：
我决定采用基辛格的办法。我只是简单地回复邮件说：“这是你能写出来的最好的草稿吗？”
那个家伙回复说不是，要求我给他几天时间理清思路，然后又给我发了一份他认为有很大改进的版本。我没有打开文件，而是又回复了那句话。
他回答说：“是的，这是我能写出来的最好的草稿了。”
我读了那个版本，写得确实非常棒。现在我知道了他有能力做到什么，他也知道我知道了他的能力，我告诉他，我期待他每次都能做到这么好。我通过这件事确立了明确的标准，自那以后，他从没让我失望过。
这让我想起了刘润老师曾经的一段经历。当时他在微软工作，有一次给上级发邮件，提交一份报告。上级并没有直接上手替他修改，而是讲解自己的意见，让刘润自己改。这样来回折腾几次，两个人都没睡，一直忙了一夜。
我第一次看这个案例，觉得管理者要想省心，直接给下属改了不就行了吗？为什么这样操作呢？直到我后来遇到类似的场景，才发现这位上级做得对。
对下属最好的投资，就是在他身上花时间，用心辅导他，让他自己学会，而不是代替他上手。
03
不仅仅是对待下属，应该更多使用激励的方法，哪怕是希望家人和自己发生改变，也要避免使用批评，改用鼓励。
在工作中，我们都有这样的体验，做完一件事情，就想着尽可能交给上级，由上级把关修改，自己乐得休闲。
如果上级没有基辛格那样的意识，就只能自己花时间把下属的“半成品”修改为自己想要的作品。
这样有两个坏处：
第一，下属没有得到任何成长，就一直停留在“半成品”的状态而无法得到提升，始终无法独当一面。
第二，上级的时间被稀释，导致缺乏足够的时间、精力去处理更重要的事，从而影响了整个团队的成长，这又会进一步导致全体成员未来利益的损失。而这些损失，上级和下属也未必能意识到。
我在《高效精进》这本书中曾建议，要构建“成长型上下级关系”，而不是“工具型上下级关系”或者“消耗型上下级关系”。
基辛格那样的做法，看似是浪费时间，不负责任，实则在历练下属精益求精的态度。磨刀不误砍柴工，当下属在以后的工作中，能够一次性拿出最好的作品，避免返工，那么他的每一个上下游环节的合作效率都会更高。
对于我们自己而言，也是如此。作为下属，如果长期处于“60分万岁”的状态，就很难在专业上保持精进。作为上级，如果不善于、不愿意激励下属，不克制自己代替他们的冲动，下属就很难获得更快的成长。
不论是在工作还是生活中，如果你发现批评、指导，甚至手把手教也无法改变他们，那就试试鼓励的力量。
鼓励的背后，藏着巨大的生产力。
