致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务。
你要做出成绩，必须要选择合适的公司，拿到匹配的项目，如果错误的种子在不适宜的土壤里，你浇灌再多汗水也是徒劳无货的。正确的是，学会检测土壤成分，用科学手段去选择，再去卓有成效的努力。
在我们的职业生涯中，前半年是决定是否入行的关键、前三年是职业快速发展的黄金期，这时候有LM肯推一把会直接起飞。
无论你做MA、CTM、COD或QA，实际上都最终是组织、规划、管理、监管、实施等一系列活动，这称为运营管理（虽然QA看起来无关，那是因为你还不是QA总监一辈子涉及不到QA部门管理罢了），你对运营管理可能觉得太复杂了知道很重要但不知道如何学习，其实一个筛选、可行性分析评估，到后期选择、入组、关闭，这就是对运营管理的本质理解：选择那些有前途的site（不是PI够大牌，而是能让你出成绩。但能让你出成绩，你是PM、CRA、QA还是COD，看东西的标准是不一样的，比如QA当然希望质量最高至于入组不干它指标关系，所以管理从来都是复杂的），创造一流业绩，而可行性评估，就是这些的集中体现，理解了它，对运营管理也就入行了。
同样接受教育，不同的人到大学分水岭差距很大，有些985/211保送硕博甚至牛津哈佛，有些勉强及格线毕业。同样是三五年监查员，经历几乎相同，但从中学到的东西和领悟到的差距甚远，人品和业务素质天壤之别。
高强度工作的人和打酱油的差别，就像野战部队和根据地后勤班一样，五年过后在行业认知、客户关系管理、试验风险、研发管线组合分析、成本影响因素、关键路径、资源、环境局限方面差距甚远。有些CRA能直接做总监，而有些做总监的却也就是SSSSCRA。
临床运营总监往上走，更多的是商务，也就是VP，该角色关键活动之一是维护公司内部的产品组合。看看再鼎、百济神州、恒瑞，就清楚这一点。临床运营总监，其实很有必要了解公司的目标并制定相应的计划，也可能包括创建和维护公司战略。VP一定意义上，代表着履行首席执行官和董事会制定的战略这一角色。 对研究的规划、组织实施、资源调配，这些详细研究看似战略规划的高端功能，但是，这一切都可以从中心筛选评估、研究可行性分析做起。
同样是中心筛选评估，经历卓越训练的人，不管CRA还是PM都能像“野战部队”的“特战精英”将方案拆解，分析疾病人群特征、该医院覆盖的疾病发病率、不同性别作出非常精准的分析图谱，这样的分析评估结果，是国内任何外企和顶尖民企没有做到的：
做临床试验，无非就是药物遵循方案和GCP作用于人体，分析人体对药物的作用与药物对人体的作用过程中得出安全性和疗效结果的Benefit/risk结论。这张图，你能对中国整体和省市、某医院的发病率，高危因素，治疗预期，文化，饮食习惯，经济，医保支付，标准治疗方案等等开始做深入延伸，能理解方案到底对你意味着什么。
一个外企资深总监教会你的，恐怕永远是监查。让你首先拿到TSF的职责分工表SSL（国内称授权表），然后去查研究者简历、培训、资质和年度更新，去查实验室正常值范围、年度更新、设备年检，去看启动、招募入组、给药、随访和结束全程是否能输出可信赖的数据、过程是否规范（遵循GCP和方案、DMP等）。这样的教育方式，永远就是拿着小皮鞭的监工，很难让你真正胜任后期工作的，然后外企通过庞杂细致的case和遵循，精密的流水线让你喘不过气来。
有时候，也要抬头看看，我们的long term objectives在哪里。
你做的很多事情，真的做到位，是可以做很多很多工作的。
看到筛选评估的问题，监查员不能“走流程”，一顿打勾，而是珍惜这些机会，认真做个评估师：
我们制作的1400个文档，都是基于过去工作基础上，我自己问的每个问题。例如第一个，研究者和CRO、申办方有既往合作吗？
这个问题可以产生很多问题。申办方合作过的话，这属于高绩效的（合作过相同适应症的，表现极高）、潜在高绩效（合作过其他适应症表现极高）、一般(入组很慢，费用尚可，或质量能接受)、毒瘤（入组不行，要钱很高，态度很差，质量糟糕，但这是牵头单位或者是牵头单位的关系户）。这个问题，我们编制出进度绩效矩阵，对应FMV基础，做EXCEL工具。这个思路，就是如今CTMS利用海量数据形成数据库，兜售厂家如何选择研究者，对进度、成本和质量对比的卖点。
和CRO有合作？这就衍生出《筛选CRO的标准》：
并建立如下files：
第三条，可以制定出《受试者招募和保留计划》：
仅为截图，不连续，不完整
仅为截图，不连续，不完整
仅为截图，不连续，不完整
仅为截图，不连续，不完整
这些都是CRA和PM最高水平，该具备的。
对临床运营总监来说，CRO和申办方的研究可行性报告是截然不同的。
通过系统思维的高度，你可以理解，对大型巨头药企来说，让投资者保持信心，内部研发和外部in-lincensing要保持一定的平衡。在EI研发效率低的情况下，不断去评估分析，我们做这个临床要用时多久。昨天，MSD果断终止其于2020年底刚刚以几十亿买来的新冠治疗药物，因为它评估完发现上市日期是2022年没有商业价值。可见，即便MSD这样的巨无霸，其BD和总监也不能对这些做到准确分析和评估。因为决策层未必听你的，但显而易见，懂这些而且能说服高层，这是非常厉害的：
BD，是让商业模式得以持续，改善流程的一种工作，是收集情报、分析和沟通。其实这个技能在临床运营管理、监查、项目管理中的方法是一样的。恒瑞这种巨头，发展到今天，想和国外巨头掰手腕，的确20个BD是远远不够的，让投资者保持信心公司能够持续高增长，ROI的幅度不变，股价和市值保持增长，对市场份额和产品增长率的评估是最基本的：
通过分析不同产品组合，预期未来的销售峰值，市场份额，空间，和我司产品组合的战略吻合度，这是研究可行性分析过程能学到的根髓所在。而不是走流程，做临床，哼哧哼哧的干。
CRO分析这些研究可行性分析，也是得出结论，这个药物方案是否能给公司带来获益，产生利润，或者加深对某个疾病领域的认知为未来提供服务做良好的基础建设？或者，能够和申办方、牵头PI构建初次合作？这个申办方未来的产品组合、管线品种，符合我们的战略目标吗？
最终选择项目是，做现金牛还是忙碌狗，就是简单的选择题了。
总是说，不要给老板出问答题，而是出选择题，不就是这样嘛？
有这些复杂思考在内，你就写一份专业度极高的可行性评估报告了，这绝对含金量极高：
在阳思明语咨询，无论CTM模块、MA模块、COD模块都有上述的研究筛选评估、可行性分析具体内容。而且全系标配L2辅助驾驶功能在Trial Study Design中嵌入，可以打开网站，寻找模块学习或者点击ProcessMap先浏览具备概览即可。
CRA和CRC、Investigator等，则全系标配Trial ProcessMap，更简易的了解自身role的定位，从而更好的协调工作、处理自身事务。“请取消该公众号的关注，转而关注“CTBMI”-专注于CRA和CRC内容创造”。
我们CTM模块两百三十八篇课程、MA模块两百篇、COD两百篇、QA课程七十六篇，并标配试验计划书（MA身份还有具体的《监查计划书》，QA没有Study Plan而是一系列《临床试验质量管理计划书》、《半年度临床试验质量管理状况小结》等数十个文档），以及ESP模块和CRO管理模块。
我们有很多资源，例如，面试辅导、《Trial Manager手册》两百页/《QA小册子》两百页，分别收费五千和三千（都是会籍成员加入后，自己定出的价格给我们，我们提供了，然后再挂出来，有需要询问即可），今日加入的模块会员，可支付5k享受面试辅导（永久有效，含简历修订、面试策略、面试解答、会员资源内部投递简历等）+《Trial Manager手册》两百页/《QA小册子》两百页，仅今日有效，现会籍成员也可以参加该优惠活动。
我们还有很多免费（仅对会籍成员免费）的工具，只是不会展出而已，例如视频讲解幻灯、各种试验计划书（不是网上随便是个人就能download的不值钱东西，值钱东西就不可能让人免费获得）等等。
我们分别截图一页示范：
回复“会籍”、“付费”，加入俱乐部，输入“CRO”“QA”“MA”“CPM”“COD”
“ESP”，也可登录ctbmi.com首页下载模块目录。
我们为SMO、机构、研究者编制过各种预算模板、SOP和相关文档，欢迎机构合作、商业PI合作、企业咨询合作。更为商业申办方、CRO提供SOP和相关服务，欢迎垂询。例如：WI-监查工作指引、WI-筛选和管理CRO，并提供政策、SOP、WI、其它模板、表格等文档订制服务，具体可短消息联系微信公众号平台。
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