企业应密切关注品类的演化趋势，以便在激烈的市场竞争中找到自己的立足点，并实现可持续发展。通过深入洞察品类演化的方向，企业可以制定更具前瞻性的战略，把握市场机遇，推动品牌不断成长和创新。
彼得·德鲁克曾说：“任何成功的企业，其成就和其所具备的潜力相比较而言，都是微不足道的。”而企业如何才能最大限度地释放自己的潜力呢？ 把握商业规律，选择最适合自己的方向最为重要。企业如何把握规律，精选方向，界定品类，具体如下。
品类是消费者在考虑购买决策时，对产品或服务进行的最后一级分类，它是消费者心智中对产品或服务的基本识别单位。品类的存在，为消费者在众多选择中快速找到满足特定需求的产品或服务提供了便利，同时也为品牌在激烈的市场竞争中找到差异化的路径和定位提供了可能。品类作为商业战略的核心抓手，不仅承载了满足消费者需求的功能，还展现了其作为商业物种的自然演化属性。品类演化通常包含三大方向：进化、分化和退化，这些方向为品牌提供了成长、创新和转型的路径。品类的进化意味着品牌通过不断迭代产品价值，更好地满足目标顾客的需求。例如，苹果手机的持续迭代，从第一代到如今的第十五代，正是品类进化的典型体现。品类的每一次进化都伴随着技术革新和用户体验的升级，使得品类价值得以做大做强。品类的分化是市场发展的必然趋势。随着技术升级迭代、人群需求细分以及场景细分等条件的出现，品类会自然分化出新的子品类或细分市场。这种分化为新兴品牌提供了弯道超车的机会。最近几年，许多新品牌如做原叶鲜奶茶的霸王茶姬、做湿厕纸的德佑、做东方植物香氛的观夏等，都是抓住了品类分化的机遇，迅速崛起成为市场中的佼佼者。品类的退化是品类背后的需求出现不可逆的萎缩。当面对品类退化的挑战时，品牌需要及时兑现品类红利，并寻找新的增长点。诺基亚就是一个典型的例子。在功能性手机品类衰亡之际，诺基亚迅速转型到5G通信服务领域，成功跨越了企业非连续性的增长，如今已成为华为在海外的重要竞争对手。企业应密切关注品类的演化趋势，以便在激烈的市场竞争中找到自己的立足点，并实现可持续发展。通过深入洞察品类演化的方向，企业可以制定更具前瞻性的战略，把握市场机遇，推动品牌不断成长和创新。对中小企业而言，当洞悉清楚品类的演化规律后，趋势品类是第一选择。趋势品类是指那些因市场变化、技术进步或消费者偏好转变而需求日益增长的产品或服务，趋势品类有一个典型特征：市场现在小，但未来大。2007年，长城汽车进军轿车领域，开始了著名的“307计划”，计划用3年7个月的时间，投资100亿元，把轿车品质做到国际同类产品水平。但结果事与愿违，其盲目推出的轿车并不被消费者认可，销售惨淡。长城公司在2008年导入了战略定位咨询，经过行业调研、竞争格局、顾客需求和自身能力四个维度的综合分析后，长城汽车逐步放弃了已经投资几十亿元的轿车业务，聚焦到SUV品类上来，并启动专家品牌哈弗，最后成就了长城汽车5年间销售额从80亿元增长到1000亿元，净利润曾超过保时捷，成为汽车行业第一。为什么哈弗能创造这样的商业奇迹，最关键的是长城汽车切换了赛道，聚焦到SUV这样一个趋势品类上。SUV之所以在当时成为一个趋势品类，核心原因有三个：①在美国近40年的汽车发展史中，轿车业务市场占有率逐年萎缩。而SUV品类的市场占有率从1965年开始逐年上升，到2006年已经翻了将近6倍。而当时SUV虽然在中国的市场份额不到5%，但属于市场现在小但未来大的趋势品类；②当时虽然也有其他汽车品牌在做SUV，但是没有哪一家把其作为战略性品类进行聚焦投入；③长城汽车是做皮卡起家的，具有打造专业SUV 汽车的实力和基础，放大自身的优势就是最好的战略。今天的长城汽车，通过企业战略不断发现众多趋势品类及定位机会，打造了坦克、长城炮等新品牌，当然也由于没有布局新能源汽车这个最大的趋势性赛道，正在错失巨大的战略机遇窗口期。而蔚来、小鹏和理想等没有任何造车经验的新势力品牌，却借助着新能源汽车的趋势品类之风乘势而起。趋势品类无疑是创业者的首选，紧随其后的是刚需高频型品类。刚需高频型品类可分为“强品类”和“弱品类”两种，这两种品类都蕴含着巨大的市场潜力，但针对不同的创业者或企业，其选择策略应有所不同。如果企业有运营和资金能力，建议选择刚需高频强品类。比如元气森林的唐彬森，他的战略定位哲学就是“红海法则”，因为红海意味着市场大、机会多，所以他选择了饮料这个强品类大赛道，并创新地使用天然甜味剂替代传统糖分，推出了“0糖0卡0脂”的元气森林，聚焦资源，乘势而起。中小企业建议选择刚需高频弱品类。由于中小企业欠缺资金和能力，无法在大品类中与大品牌竞争，因此最佳的方式就是采用“农村包围城市”策略，从小切口切入大赛道。比如小鹿妈妈从小小的牙线这个刚需高频弱品类开始，做到全国第一后逐步切入口腔健康大赛道。除了刚需高频，刚需低频品类要视情况而定，无论是强品类还是弱品类，客单价都要尽可能相对高。总之，企业在选择战略方向时，应优先考虑趋势品类和刚需高频品类。强运营和资金能力强者可选强品类，中小企业适合弱品类。刚需低频品类须谨慎选择，尽量确保客单价较高。由企业管理出版社出版，刘亮、刘智勇、朱增辉主编的《点燃市场——10大新消费品牌的高增长打法》一书已正式上市。面对当前消费行业的整体低迷，企业如何点燃市场、突破瓶颈，品牌如何实现增长、获得市场青睐？本书通过五力战略模型，为消费品牌从市场洞察到战略定位，到战略解码和执行，再到点燃市场突破瓶颈获得市场青睐，提供了一套清晰的系统作战地图。它不仅回答了老品牌重获增长的关键所在，还系统地阐述了消费品牌如何从0到1，如何从优秀走向卓越，以及如何构建起一套完善的战略体系，希望能为消费品行业的创始人、中高层管理人员等提供启发和帮助。本文有所删减
更多内容请关注《点燃市场——10大新消费品牌的高增长打法》
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作者专注品牌战略咨询近十年，打造出的“五力战略模型”理论体系，为新消费品牌创业者和从业者带去了可以实操的理论基础，超越传统定位理论的局限，提供了全面的品牌战略结构化思考工具，用以理解和处理战略、品牌、营销、产品、组织和供应链等之间的协同关系，内容深入浅出并结合案例实战分析，易于创业者学习。
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