组织能力与运营体系密切相关，几乎可以划等号。组织能力建设首先要打通端到端的业务体系，华为以产品和供应链为组织流程化的抓手开始做组织变革，其重点就是要建立起以客户为中心的端到端的流程。
作者：胡彦平 华营董事长、华为前高级副总裁
编辑：安妮 | 头图：Pixabay
01
何为组织能力？
一个组织的能力表现在组织知道如何行动来满足战略目标。组织能力有四个重要特征。
（1）组织能力具有“天分”特征；
（2）组织能力要以价值流方式展现或描述；
（3）组织能力是组织资源共同作用（合力、协同力）的结果；
（4）组织的全部资源都与达成组织的目标有关。
注：这里的天分指企业天生具有某种竞争优势，比如获取了某种特许资源和许可，或者在某个领域形成了垄断、某种资源的垄断等都可以称之为“天分”，此外，由创始人建立的企业组织文化也包含在内。
02
运营体系与组织能力
组织能力与运营体系密切相关，几乎可以划等号。组织能力建设首先要打通端到端的业务体系，华为以产品和供应链为组织流程化的抓手开始做组织变革，其重点就是要建立起以客户为中心的端到端的流程。
企业若想建立高效、强大的运营体系，有两点需要注意。
1.把握变革节奏，持续改善和优化。
变革分为三个阶段：第一个阶段是关注；第二个阶段是发明；第三个阶段是推行。每个阶段有三件事情需要关注，目标、领域和结果。
例如在第一阶段，首先对业务现状进行分析，确认流程技术以及组织领域改进的目标，然后对所在领域进行关注，明确在该领域里要解决的问题。最后，了解领域的现状，去做评估，然后设定未来企业要达到什么的状态，即结果。
第二个发明阶段，在目标上要基于业界的最佳管理实践。华为当时引入IBM做变革，一方面对标IBM，另一方面，IBM咨询服务机构也把全球华为的竞争对手在这些领域里是如何做带入到华为内部，然后基于最佳实践进行对标分析、设计，形成端到端的基础流程框架，最后针对关注领域进行细化，细化后设计流程所需要额岗位、角色，并明确职责和技能。
第三个阶段推行，推行流程。
2. 领导者需要高度重视。
这种重视体现在三个方面，一是肯花钱学习，请外部优秀的咨询公司。
二是对人的管理和激励机制。任正非曾说，过去三十年的管理实践，华为的财富只有两样。第一个是管理架构、流程和IT支撑的管理体系；第二个是对人的管理和激励机制。
三是对组织本身的重视。资金、技术、人才这些生产要素，只有靠管理将其整合在一起才能发挥出效应。乔布斯早年曾说过一句话，我最好的产品就是苹果公司，注意这里没有说iPhone、iPod、iPad是最好的产品而是苹果公司。这正体现了乔布斯对组织的重视。因为有了组织的能力，才可能创造出好的产品。
一个组织没有能力，再好的创意也出不来好产品。德鲁克曾说，组织的最大作用就是让平凡的人做出不平凡的事情。
03
如何进行流程的
持续改进与组织能力建设？
在这里面有四点跟大家分享。
第一点是持续改进的责任与能力。
华为公司有这样一批干部和员工，他们在日常工作当中具有不断发现问题、分析问题和解决问题的能力，把一砖一瓦都给准备好了，然后顾问把世界上先进的管理带入进来，华为结合实际情况搭建起运营体系，但是最基础的砖和瓦是需要自己去准备的。
变革最关键的是落地，落地的关键在于具体的事项在场景里展开。而对具体工作场景最了解的正是基层的干部和员工，因此组织成员能否主动承担起日常持续改进的责任，建立相应的能力非常重要。
第二点是卓越的组织学习能力。
华为干部的学习能力极强。1998年，IBM公司的顾问第一次到华为，华为组织了项目团队合作，这个项目团队当中只有三四个人在华为有短期工作经历（注：短期工作经历指一两年，两年以上在华为算是比较资深的，因为华为公司的整个团队是1995年以后才开始发展起来）其他十几个人都是从学校毕业的应届生，少数是硕士，大部分是本科，他们跟顾问团队在一起怎么工作？肩并肩、手把手？
顾问的每一张胶片均是英文的，当顾问下班后，整个团队的人员留在办公室里把英文翻译成中文，并且大家集体讨论顾问出这张胶片，里面讲的东西对我们意味着什么。我们有哪些东西明白了，哪些东西不明白要跟顾问学习，第二天顾问来了要去讨教，把不明白的搞清楚。
很多的顾问到华为工作是亦喜亦忧，忧什么呢？华为的人太能学习了，天天盯着你问为什么。一方面要把交付做好，一方面还要回答为什么，这就是华为人的学习精神。
第三点是管理需要持续投入，有一定规模的企业一定是需要有投入的。
第四点是从改善日常运营开始着手，这需要管理者改变认知、坚定信念，付诸行动。
关于认知问题，三位分别来自来自于哈佛商学院、斯坦福大学商学院和麻省理工学院的斯隆学院的著名学者发表过一篇题为《95%的管理者其实“小学没毕业”》文章，提到5个观点。
（1）大多企业严重低估基础管理的价值，却常常高估自身的管理水平 ；
❅很多的企业负责人认为日常的管理与自已没有太大的关系，把关注点放在战略、市场机会上，具体的则由下面的员工去做，结果发现根本做不好。在华为，任正非则是亲自抓管理。
（2）企业管理很难轻易做好，高质量基础管理对企业不仅非常重要，而且难以复制；
❅看到别人做到你就可以做到，管理永远是知易行难。
（3）基础管理质量好的企业，创新能力和盈利能力更强、发展更快、长期生存概率更高，也更能吸引和保留优秀人才；
❅橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。一个管理做不好的企业老板，即使花再多的钱去请优秀的人仍留不住。
（4）事实充分表明，老板大多对自身管理能力判断错误；
（5）企业缺乏基本的管理技能。
组织能力建设的长期性和持续性，是对企业领导人决心和毅力的一种考验，尽管在知道和做到之间，隔着一座喜马拉雅山，那些不畏艰险登上万山之巅的人，是因为他们信心坚定，永不言弃。
04
做好管理基本功
管理，要从基本功开始，从常识开始。企业管理者要具有优秀运动员一样的毅力和决心，一个把1-N做到极致的公司，本质上是一个优秀运动员，在一致性的基础上形成肌肉记忆。
管理体系建设于同运动员训练类似，从点点滴滴的进度开始，不断重复改进，把每一件小事，每一个动作做到极致，力求完美，这样才能在竞争中胜出。
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作者简介
谭长春，曾就职于可口可乐、TNS等全球四大创领国际品牌及全球创领定制市场公司。华夏基石管理咨询集团首席专家、网易财经名家、福布斯全球战略研究专家。基于“华为基本法”的“企业基本法”建设发起人，新一代华为研究学者与管理实践推动者，“打造100个‘小华为’”项目发起人。北京大学、清华大学、中国人民大学、北京交通大学等知名大学客座教授，著有四本专著，开创了卓越企业家“专家级访谈”。
内容简介
“华为基本法”撰写组组长彭剑锋教授作序，“华为基本法”建设发起人谭长春博士深度剖析华为30年的管理精髓，客观还原了“真华为”作为国际知名企业的成功要素。
