本人2010年入职某主机厂汽车金融公司，从一线客户经理干起。2012年起接触全品牌车贷业务，目前在做SP。最近我发现，车贷行业的底层价值观似乎已经有点走偏了。
大多数行业，都需要营销人员在一线向客户推荐产品，提供服务。
车贷领域，一线的营销人员大致分为两类：一是资方或SP的直营人员，二是二级渠道人员（俗称背包客）。关于二级渠道人员的来源和类型，请参阅拙作《内卷的多品牌汽车金融SP，唯一的出路是……》。
很早之前，就有一些SP把二级渠道人员发展为自己的“分销商”，由二级渠道人员去开发车商。
当然，以前大多数SP还是愿意招聘和培养直营销售人员的，一般采取直营和二级渠道并行的展业模式。
这几年，越来越多的SP，完全放弃招聘和培养面对车商的营销人员，只会由几个核心人员，专门找二级渠道人员合作展业，这种方式撬动了杠杆资源，反而更容易迅速做大业务量。一旦获得“成功”，就会形成路径依赖，如法炮制，在更大的区域内跑马圈地，攻城拔寨！
SP业务量越大，从资方拿到的返佣政策越好，且综合运营成本更低。
而那些一心一意招聘，并投入大量的人力、物力培养行业新人的SP，不仅成本高，而且很难短期内做大业务量。和那些通过二级渠道展业并做大业务量的SP相比，二者的返佣差距越拉越大。
这种情况下，更多的SP或主动或被动的放弃直营，仅依赖二级渠道展业。
这必然导致一个结果：SP不仅仅找独立的二级渠道人员合作，也会去找其他资方或SP的直营销售人员，将其发展为自己的二级。毫无疑问，直营人员飞单给其他SP的收益必然比在公司拿提成要高。
如此一来，不管是资方的直营销售人员，还是SP的销售人员，在利益的驱使下，要么从资方或SP离职，自己独立展业；要么只完成资方或SP的最低放款任务（保住底薪和社保），超过最低放款任务的单，“飞单”给其他SP。
恶性循环，几乎所有的SP，都不敢招聘“小白”，投入人力和物力去培养新员工（车贷行业作为存量市场，新人越来越难“存活”也是原因之一），都去找市场上的二级渠道人员合作展业。
从返佣的角度来说，产品同质化的大背景下，SP只能拿更高的返佣去吸引二级渠道来合作，对二级渠道人员来说，把单报给哪个SP都可以，那肯定是报给返点更高的SP。
于是，返佣自然越来越高，SP的利润必然越来越薄。利润越薄，大家越追求短期利益，越不愿意投入资源培养新人。
再从风控的角度来看，SP和二级渠道人员之间，是纯粹的利益关系，双方日常交集较少，SP几乎无法了解，更无法影响二级渠道人员的价值观。
竞争到最后，二级渠道人员为了个人利益，很难真正对风控负责，只会追求个人利益的最大化。虽然有些SP也会和二级渠道人员签订合作协议，约定风控方面的要求。但我们知道，合作协议只是个“君子协定”，对二级渠道人员来说，出了风险，大不了终止合作，换一个SP继续合作就好了，反正市场上SP多的是。
SP也会想，先赚到眼前的钱再说，如果以后逾期率“爆”了，重新注册公司，换个资方继续找二级渠道合作。
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，每个组织都需要达成三个方面的绩效：1.直接的成果（获取利润），2.建立并确认价值观，3.为未来打造和发展人才。三者当中任何一个方面没有绩效，组织就会衰败甚至倒闭。
现在，绝大多数的SP不愿意再培养新人，为了赚钱放弃职业道德和价值观，想各种办法“挖墙脚”（不管是其他资方或SP的直营人员，还是独立的背包客），并为了短期了利益放弃了长远的风控。
恶性循环，大家只追求短期的利益，且越来越卷，利润会越来越薄。
这种大环境下，整个行业的价值观几近崩塌！
孔子说，君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。
本质上，作为中小企业，单一的SP完全没有能力改变车贷行业的大环境，只能互相裹挟，随波逐流。
只有资方调整对SP的考核方式，不再唯放款量论英雄，而是将考核的重点放在SP是否注重人才的培养和风控能力的提升方面，将返佣政策向这些SP倾斜，并在日常工作中用正确的价值观潜移默化地影响SP，才能扭转大环境的风气。
但这谈何容易？国内的金融机构，决策层人员本质上也是“打工人”，都有KPI的压力，如果完不成眼前的KPI，“乌纱帽”都难保，何谈从长计议？
雪崩的时候，没有一片雪花是无辜的。
从业14年，面对当前的现状，个人深感无奈与无望！但愿只是杞人忧天，实际情况远比我了解的要好很多。
其他原创文章：
