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1、甲方的终局是做乙方，乙方的终局让丙方无路可走
截至2024年5月，已有23家银行和3家保险机构成立金融科技子公司。
6家大型国有银行中除邮储银行外的5家均成立了金融科技子公司，12家全国性股份制银行中有8家成立金融科技子公司；
城商行和农商行分别仅有6家和4家成立了金融科技子公司。
央企中，98家央企中有64家成立数科公司，和银行发展的路径几乎一致。
无论是银行还是大型的央国企，数字化的路径好像都趋同，就是直接下场做乙方，把乙方的脏活苦活全部干一遍。
对于一个在甲方这样的科技公司干活的人来说，就是你必须熟悉自己公司每个业务板块，
从领导的角度对你的定义就是要开源节流，开源就是要能赚钱，节流就是要少花钱。
原来要从第三方软件公司采购的CRM、SCM、客服系统等等都要自研，要降本。
2、今天的作业，这个故事怎么给领导讲？
坐在旁边的一个同事打开一份画好模版的PPT，我问“怎么你也在写这个作业？这个东西具体给谁汇报。”
对方答：“搞不清楚，我今天写了3份类似PPT了。”
另一个同事跑来问我：“你看这个xx项目是不是这样描述？”这一周关于这个项目描述她问了我整整3次。
故事的版本是要按照各级领导的关注随时做出调整，一份精妙绝伦的PPT，经过了每个层级的包装调整，最终呈现到所谓的领导面前。
售前讲故事的对象从客户转变到了领导，突然对“向上管理”这个词有了更深刻的理解。
3、坐在自己工位了解业务方的业务规划？
“铁三角”模式每个人都会提，以客户为中心的打单，前提是要主动了解深入到业务方做相关需求及方案的规划。
没有哪个业务方能在即时通讯软件里面能和你愿意聊，以及聊清楚这个问题，
回到客户“附近”就是要紧贴着业务方，围绕一线的业务，了解他们真实的业务需求。
4、客户关系本质是领导关系
一个大公司里面存在的最大的壁垒，我听到最多的一句话：“你是哪个团队的？”
相对与市场To B销售拓单的模式，一个做商务的人有的是对话CEO的能力，一个干售前的要具备的是能对话CTO的能力。
但在甲方的体系里面，所谓的客户关系本质是领导的关系，和什么样的团队合作，如何定位，立场很明确，边界要清晰，
对话永远局限于自己的职责边界内。
5、先把市场上的方案拿过来包装一下
没有人会说，不关注市场，关注市场在什么时候说都对。
落实下来的样子大概是这样，先做个规划，通过四看三定（看市场、看趋势、看竞争、看自己......）总结下市场，
然后找相关数据佐证自己的计划及方向，其实本质是先自己定个结论，然后通过市场找大量的论证证据。
产品能力如何，差异在哪，其实很清晰，只是考量成本投入的问题，
所以最后就是先把市场上的方案包装下做成PPT，先卖PPT给内部业务客户，最终再看客户预算，具体情况具体分析。
6、你想的解决方案和我要的方案不一样
解决方案永远都是在解决特定的场景和问题，不要再和我说复制xx解决方案。
业务方的角度考量其实就是两个，
一个是这个东西是不是真的能产生量化的业务价值（最好是能直接帮业务赚钱），
第二考量就是这个是不是领导要的方向。
还有个隐藏的条件就是最好就限定在我所在的大部门的业务范围内。
对比市场上的解决方案最大的冲突点是大而全的方案，甚至供应商讲的是偏行业的解决方案。
有参考性，但是真正契合的可能性真的很小，所以不要一上来就说我了解你的痛点，我的方案适用你。
7、涉及到集团安全，需求做不了
金融科技，这个词权重最大的是金融，金融最需要考虑的是风险安全，
一旦提到安全这个词，总是会紧绷在每个人的脑子中，貌似只要涉及到风险就要规避掉，这个在金融领域是最关注的。
落实到软件开发，安全部门的话语权很重，前期看起来合理的需求因为安全这个要素最后不了了之。
金融的风险其实除了是恪守我们的底线外也要衡量突破，不是说有风险就不干，而是能克服多少不合理的风险，这个项目才会有多大的价值。
8、围城下的市场化
作为一家公司，其实都想做出一个市场化的产品，金融科技子公司除了定位解决内部集团数字化问题的同时，
按照设想结合真实自有的业务经验，可以打造金融行业的标杆案例，所以可以赋能其他行业，比如科技能力弱的城商行。
事实是，同业公司会因为竞争关系而避免采用其他金融科技子公司的服务。
所以目标客群越来越窄，很多比如建信金科的赋能案例大多是政府的项目，因为政府项目需要垫资，
普通的厂商还比较谨慎，所以政府客户成为这些银行科技子公司主要的客群。
附：最新金融科技子公司一览表
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