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01.
解决方案本身没有价值，请把这几个字在“脑中”删除
“下楼”，“打车”，“刷卡”，来到另一个会议室，打开PPT投屏，自以为自己讲的很顺很好，
但客户说：“你说的这些场景和解决方案我们都有，我们不缺，我们现在就想瞄准一个点做深，真正能投产带来实际的业务价值”。
解决方案这个词也不知道从什么时候开始，用烂了，我们跑到客户公司，自认为客户是需要我们的解决方案。
嘴里喊着我们能提供xx解决方案，然而在客户的心里可能的真实的情景是，听到无数个人这样和他说，但是他最想解决的一个问题，没人听或者没有低成本的方案，上来就和他说我能做，但是需要xx成本。
你自以为我们的“弹药”解决方案是能解决客户普适需求的，然后就把“复制”这个词顺便也带上。
当俯下身真正面对客户的时候，才发现解决方案的价值只来自于它能解决特定的客户关心的问题，是在某个阶段瞬间客户高度重视的结果。
我们可能连客户真的问题都还没理解，于是我们到处宣传，这是一个“可复制的端到端的SaaS解决方案”。
你说可笑不可笑，当然今年特别难，难的大家都要去“搞钱”，都要想法设法活下来。但是也不能乱抓药治病吧。
解决方案的假设或者前提是：“xx问题的解决方案是……”，这句话存在的几个假设，我们需要想一想。
假设一：问题是客观真实存在的，不因某个人或者某个领导的观点而改变，如果问题不存在或已经消失，或者没有可行的解决方案，那么我们的解决方案就没有意义，也无法说服客户；
假设二：只有一个问题。不存在多个问题或几个不同的问题交织在一起。同样地，也只有一个解决方案，不存在一个解决方案解决了“多个问题”；
假设三：客户重点关注这个问题，他们想要一个解决方案；
假设四：相对于其他问题来说，这个问题最重要；
假设五：解决方案可以做衡量，解决方案的成本要比问题的成本低得多。
所以结论是，当我们在兜售一揽子的所谓的解决方案的时候，我们先要把“解决方案”这几个字在脑子里面删除，认真泡在客户业务现场了解他们的想法，听清楚他们的问题，诊断问题。
其实从来就没有可复制的解决方案，解决方案就是某个特定场景，解决掉了客户特别关心的问题后的结果。
02.
乙方，产品定位为一站式的解决方案SaaS公司？
扩大范围，换在产品层面我们再聊聊解决方案这个词。
产品和解决方案的区别到底在哪？
产品是有边界向下挖深的解决方案这是我的定义。
中国的SaaS企业为什么付费率低?
我认为一个核心的问题，产品做的就是没那么好，或者解决客户的问题不痛不痒。
与此同时还对外吹牛说，我们提供的是xx的行业解决方案。一落地的时候一地鸡毛，到处拼凑。
中国企业级SaaS市场以通用型SaaS产品为主，占比近七成，行业垂直SaaS产品占比约三成。
在通用型SaaS产品中，CRM、ERP、财税、OA协同产品占据大部分市场，四种类型合计占比76.7%;
在行业垂直SaaS领域，以零售电商、医疗、房产、物流为代表，四个行业合计占比75.2%。
我更喜欢吴昊老师在《SaaS创业路线图》中的分法。
多了工具和商业型的SaaS，简单说一种是提高效率帮客户省钱，另一种是直接能带来营收的直接帮客户赚钱。
工具大家都理解，商业型有几种类型，比如引客流的帮客户获取用户转化为私域运营比如有赞，小鹅通；
获得融资的比如微众或者中企云链这类公司做小微或者大型企业供应链融资的；
还有些比如做运营以及支付的按照流水或者效果来收费的，比如聚合支付这类。
注：图中实心圆的大小粗略代表市场上该类型SaaS产品的数量
客户更愿意为这些商业型的SaaS软件，或者既解决了工具效率又能赚钱的SaaS软件付费。这是付费的核心动力来源。
所谓的一站式的解决方案，其实更多是为了根据不同类型客户所做的增值及黏性的人工服务设计，而不是告诉客户说我们啥都能做，有无数个xx的解决方案。
毕竟SaaS的本质还是续费，大型的客户定制化流程复杂，很现实因为给的钱多，人工服务占比扩大，中小型的客户适度因为钱少。
吴昊老师的书中有提到这块，我觉得很具体，大家可以参考做配置：
(1)周期性实施工作。如果客户使用产品，需要每年，甚至每季度都做一些有价值的调整，那么这部分费用就可以打到年服务费包中一起收取。
(2)代运营。在美容业SaaS中，就有不少客户不会用软件，需要帮客户运营，还要持续给客户提供业务培训（不仅是产品操作培训）。
(3)代制作内容。营销类SaaS往往需要高水平的内容制作能力（文案、图片、视频等）。
(4)SaaS搭售硬件（安防、打卡、设备传感器等），并与合作伙伴一起提供硬件维护服务。
(5)实施服务，甚至可以加上少量定制开发。在有定制开发后，客户的替换难度大幅增加。
还有另一个要提到的，一站式的解决方案在产品研发方向与用户需求本质是冲突的，SaaS公司需要纵向垂直做深：
用户理想的产品形态：一体化、数据连通、统一入口。
厂商产品开发路径：垂直开发优于水平开发，具体如下。
03.
甲方的终局是乙方，乙方的终局是投资变成甲方
甲方的终局是去做乙方（从企业痛点出发设计解决方案→赋能解决整个行业痛点）。
我看了下98家央企中有64家成立数科的公司，四大行业及城商行几乎都有自己独立的科技子公司，真是肥水不留外人田。
而作为大乙方可以通过投资的模式变成甲方，但在成为大乙方之前，唯一不断努力的方向，就是一头扎进土堆里，在某个产品的点做深，做透，而不是提供一揽子的解决方案。
看到的一句非常棒的话，“在一个有10倍速增长的赛道里，专注你最擅长的板块，“在1厘米宽的地方挖一公里深”，而不是“你看我好，我看你好”，总想着去做别人的事情。”
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