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作者：荆飞瑶
编辑：蔺晨（化名）
记得很清楚，这个问题发生过两次，一次是我的上级告诉我他的上级提到的困扰说：“部门成立这么长时间了，还在问我部门的定位……”
另一次是我的下级提到的：“我们屁股到底坐在哪？”记得当时的我非常斩钉截铁的说，肯定得坐在业务部门啊。
但经过一次次的项目运作流程，这个问题我迟疑了，以至于想要认认真真回答，搁浅到了现在。
售前这个岗位在现在看来都充斥着矛盾、纠结、委屈、挑战，我想以我3年前的一段工作经历为例，或许能稍解答这个问题，因为我经历了从这个部门诞生营销部门，几经周转到研发部门以至于在后续离开不久后部门解体的全过程。
01.
售前解决方案的定位，寻求不确定性中的确定性方案？
我当时入职的那个部门叫方案销售部，记忆很深刻的当时面试我的人就是公司营销的老大，他告诉我新成立的部门，我如果来就是001号员工。
对于一个工作没多久与此同时对未来充满信心想要大展宏图的人来说，这无疑具备非常大的吸引力。
于是在手里拿着几份offer的情况下，选择了这家公司（暂时称小美）。我简单介绍下小美这家公司，公司主要是卖硬件也就是银行的ATM机，老板听说因为这门生意赚翻了，以至于小美这家公司全国的各个办公室都是直接买的。
小美这家公司从业务结构看非常简单，一个是卖硬件，另一个就是收维保费。
先来说说在营销部门的定位：市场需，客户需，部门需。
我当时去这家公司的时间，是公司主营业务断崖式下滑的时间，也恰逢是公司面临转型的时候，要做新产品比如机器学习、NLP等AI类的产品，把这块儿包装成针对银行的解决方案。
所以拉回到正题，这个方案销售部的定位从两方面看，由外到内，从市场看，因为AI新技术需要能够找到匹配自身业务场景的供应商为其服务，所以定制化的解决方案是客户所需；
另一个从公司本身看，因为是新的所以需要更加高阶学习力更强的人来做内部的赋能，同时“讲”方案的能力就很重要，既能让客户听的懂与此同时能震的住客户，才有销售出去的可能。
从整个部门角度，为了和营销定位一致所以带了“销售”两个字，当然这里面或许还有一些职场政治的问题。
果不其然，高层的动荡，导致我们流转到了研发的部门，我带上原来的团队一起去到了新的研发部门与此同时研发部门也是新来的领导。
这个时候对于我来说很大的一个挑战就是这个部门到底要做什么，按照当时自己的规划，为了要把每个人包括自己的定位讲清楚，所以职责方面承担了产品+营销支持+创新发展生态+赋能培训的任务。
我记得有个很深的变化和印象，营销的商机依然很多，但是能全身心投入到一个项目做支持的人是稀缺的，再加上部门之间的竞争和隔阂导致配合起来并不像想象的那么顺利，在项目紧急的时候我们甚至就直接做了项目经理来统筹项目。
但当时其实并没有或者也没完善的成本管控机制，更多的是怎么把项目顺利交付掉。
所以在研发部门，售前解决方案更多的定位产品owner+营销支持的工作，营销支持依然是当时我们的重点，发展创新生态创新复制方案紧随其后，这个时候产品解决方案或许是更准确的表述，不变的是我们依然要背营销的指标。
现在再来看这段经历，售前解决方案从刚开始成立到后面离开人员的层级及门槛越来越高，不变的职责始终是以客户为导向，而这个岗位有意思的地方是在市场不同的阶段，在不同的公司和产品体系里面，售前解决方案的话语权是不一样的。
到后来看完华为的“铁三角”模式：
产品方案经理，核心职责是主导技术侧的解决方案销售，侧重的是客户需求管理；
而销售主导的是这个项目是否能盈利，偏重的是客户关系的理解和管理。
更加深刻理解了这个岗位，不仅代表了公司，更重要的是始终代表了客户需求及利益。
02.
成本部门 vs. 收入部门：角逐中的矛与盾
不得不谈的成本，成本是什么呢？售前和成本之间的关系到底是什么？
成本是所有企业竞争力以及创新力的来源，创新的本质就是把成本压缩到30%以内，这就是大部分企业创新的动力来源。
售前解决方案经常收到后台的投诉，“售前怎么承诺的？怎么交付成本这么大”、“先拿项目，交付我不管，这是不你们的常态”、“售前不懂产品，你看这个项目成本这么高，客户需求这么泛滥，你们前期怎么引导的”；
之所以存在这样的问题，需要分阶段来看，一个是公司的发展阶段，另一个是售前解决方案具体的评估与所在大条线的绩效考核。
公司的发展每个阶段需要的能力和组织不一样，初创期是草莽时代，抢占市场营收为先，成本几乎不考虑；
成熟期，要靠的是管理增收，调组织架构，勒紧裤腰带过日子，这个时候成本就是非常关键的考量因素。每个岗位不止是售前都会受到这样的影响。
再来看绩效考核：不同的企业，对售前解决方案的定位和认识不同。
将售前解决方案视为成本部门，主要考核售前解决方案的成本控制和效率提升，而不主考核售前解决方案对销售业绩的贡献，背整个条线大的收入指标。
这种做法的优点是，可以避免售前解决方案和销售人员之间的利益冲突，也可以避免售前解决方案的工作被过度商业化，影响专业性和质量。
但是，这种做法的缺点是，可能导致售前解决方案的工作缺乏激励和动力，也可能导致售前解决方案的价值被低估和忽视，难以形成与销售人员的良好协作和配合。
将售前解决方案视为收入部门，主要考核售前解决方案对销售业绩的贡献。这种做法的优点是，可以充分激励售前解决方案的工作积极性和创造性，也可以充分体现售前解决方案的价值和作用，形成与销售人员的紧密合作和配合。
收入主要包含两方面：
市场竞争力中拿收入：售前解决方案的设计和演示是直接影响客户购买决策的关键因素。
收入部门的支持者主张将售前团队看作是收入部门的一部分，强调售前工作对于提升解决方案的市场竞争力和吸引更多客户至关重要。
创造交叉销售机会：通过深入了解客户需求，售前解决方案团队能够发现潜在的交叉销售机会，进一步增加公司的收入。
这就像是在商业的大海中，放置了一网，希望捕获更多的“大鱼”。
03.
售前解决方案的“屁股”究竟该坐在哪里？
售前解决方案顾问的工作，犹如在舞台上跳起了成本与收入的华尔兹。
他们既要和成本部门共舞，保证企业的经济健康；又要和收入部门共舞，引领企业走向更广阔的市场。
售前解决方案是交易模型转化者，更是公司的价值创造者。
正如前面所说，售前解决方案的核心职责就是以需求为导向的技术解决方案销售。
如果要我选择我会永远坐在收入端与客户一起，与市场同步，最大化创造收入，最有效率的提升价值，不断寻求平衡不确定性的价值，这就是这个岗位的魅力所在吧。
正好看到一段话，来自投资家苏世民：“处于困境中的人往往只关注自己的问题。而解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题。”把自己变为方案，这就是终局。
以上，共勉。
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