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与数千位售前伙伴快速成长
成为售前牛人的核心秘诀，可能不是勤奋和付出，而是自由和无畏。
最近采访了几位售前管理领域的牛人，他们走到这个位置的故事各有不同。有人靠坚韧，水滴石穿；有的人靠认知，洞察先机；有人靠判断，持续优化自己的职业路线，一击必胜，一瞬千里。
他们都有一个相似之处，就是胆大而无畏，敢闯敢拼。他们一定要顺着潮流，激起浪花，成为想要成为的人。
今天我们邀请到的是售前管理牛人，鱼面。他拥有15年从业经历，目前在某软件公司的政企事业线担任解决方案总监。10多年深耕售前，他从迷茫无助的大学生，成长为披荆斩棘，万箭齐发的解决方案总监。
本文约6000字，阅读时间约8分钟。静心读完，他的职业历程一定会对你有所启发。
大家好，我是鱼面。我将从我的职业历程开始，跟大家分享分享我一路走来的成长心得。
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职业经历
1. 第一份工作：互联网公司，1年，项目管理专员/产品专员，职业能力初建
彼时，计算机专业毕业的我并不擅长编程，找工作时非常迷茫。一次偶然的机会，遇见了厦门一家互联网公司的项目管理岗位，跟自己的能力看起来还算比较契合。我投递简历并闭关修炼几天后，拿到了Offer。当时的想法是，有工作就先去，没有考虑多方比对。
期间，我掌握了初步的营销话术和销售体系，担任售后及项目管理（包括问题和新增需求的收集、确认、反馈、跟踪、解决等）；还担任过客服平台和即时通讯产品的PM。“面对问题和需求全过程闭环式管理”的工作方式得到领导的认可，并给予了40%的涨薪。
这份工作中，我在CMMI5体系的帮助下建立了项目管理和产品规划的思维能力。特别是解决问题的思维逻辑，对后续面对客户个性化需求中起到很大的帮助。
后来出于就近工作照顾家人的想法，离开了厦门回到了福州。
2. 第二份工作，游戏公司，1年，项目跟进专员，遭遇裁员从字面可以看出，“跟进”与“管理”在主动权上有非常大的区别，为什么是跟进呢？当时的主策既干策划又干开发，领导知道他很忙，但不知道他在做什么，项目处在进度和成果一直在变更的“难产”状态，于是便有了这个岗位。
这段经历可以算是最迷茫，最无助的时光。一是不懂开发无法把控进度，技术人员都有各种延期的理由让你无法辩驳；二是主策直接调整需求变更开发，项目流程无法执行，项目计划成为是个摆设；三是项目跟进容易成为跳龙套的角色，项目参与的深度不够，对未来发展方向产生迷茫。游戏最终在公司的压力下推向公测，团队也因为迟迟没有盈利而被裁员。
虽然有2年的项目管理工作经验，却让我感到一事无成，因为没有掌握到“硬”本领。我开始意识到 “躬身入局”、下沉项目掌握一门技术的重要性。经过对IT行业的岗位进行了分析，纯技术不是我最擅长的，于是选择了项目实施和售前岗位。原本最倾向于从事项目实施岗位，当时没有选对方向，导致技术的缺乏，使得我在各种面试中碰壁甚至遭到冷嘲热讽。
3. 第三份工作，软件公司，13年，从售前到解决方案总监IT行业的细分领域其实是非常多的，对于跨行转岗，又不擅长表达的我来说，一开始就遇到了非常大的坎，甚至差点试用期都没有通过，后来由于工作态度积极，认真努力肯干，直属领导亮出尚方宝剑破格保住了我。我将在这家软件公司的工作经历分为五个阶段，每个阶段都有不同的挑战和坎坷，总结下来，迈过去了，海阔天空，没有解决不了的事，唯有无法释怀和终身成长的心。同时，售前的道路，有起点，没有终点，时刻保持终身成长，持续学习的心态非常关键。 · 第一个三年（2009-2012）：跨行转岗，寻根究底。
从事低代码平台售前工作，对于不懂开发的我来说，算是机缘巧合的“曲线救国”。跨行转岗刚开始的三年蛮艰难的，交流的对象都是软件公司或者企业信息中心的技术人员，因为产品不熟悉、没有实施和开发经验，很多问题是无法现场解答的，并且非常容易就被客户问倒了。印象最深的是，跟公司一位曾经从事过开发岗位的销售去杭州出差，在给客户介绍低代码开发的过程中，那位老销售实在看不下去了，抢过我的电脑，自己介绍。在这一阶段，我面对每一个问题打破沙锅问到底，了解和掌握公司的技术资源，如果对方一直没有空，直接端这电脑坐在技术人员旁边等待见缝插针的请教。这三年，我对产品功能和技术方面的了解奠定了良好的基础。· 第二个三年（2012-2015）：下沉项目，组建团队。
售前是一个很容易飘起来，也很容易怀疑人生的岗位。之所以飘，经常是因为同样的内容讲个几十上百遍，成了闭着眼睛都可以讲的时候，就很容易得到同事和客户的认可。而之所以会怀疑人生，是因为没有最优秀的产品，只有看对眼的客户。遇到的客户规模不一，能力不同，性格差异，关系区别，对同样介绍的产品内容，可能上一场客户把你夸得天花乱坠，下一场客户把你损得一无是处，直到怀疑人生。在这一阶段初期得到的评价是：“产品介绍的不错，但太偏技术，缺乏业务场景的举例贯穿，不够直观。打铁还需自身硬，于是后来借着公司用低代码平台建设内部项目管理系统的机会，主动请缨，下沉项目，参与实施。随着在公司的经验积累，获得的认可增加，很容易觉得自己薪资的增长速度与现有的能力不匹配，于是就会萌发晋升或离职另谋发展的想法。人非圣贤，我也一样，都说不想当将军的士兵不是好士兵，于是在这一阶段中期我申请调岗至子公司，开始从0→1组建售前团队。当时不少同事问我，在总部做得好好的，为啥调岗，我的回答是：之前我是执行者心态，现在我是创业者的心态。· 第三个三年（2015-2018）：披荆斩棘，小有成就。
这一阶段的经历非常丰富，一是公司业务重组，由原先只面向本地的业务，合并整合为面向全国；二是个别核心成员在公司最艰难的时候选择离开。部门群龙无首，恰逢重量级项目落单，于是兼职管理部门及项目数月协助顺利过渡；三是公司股权激励，骨干员工持股制可以让员工具有主人翁精神；四是此处省略几万字来逐一描述。· 第四个三年（2018-2021）：万箭齐发，精力有限。
蜘蛛侠说过，能力越大责任越大。这几年是最忙碌的几年，连续工作到一两点、两三点是家常便饭，工作内容也从单一的售前管理延伸至渠道、市场甚至销售。政企行业的面非常很广，门槛低，竞争非常激励，小到OA场景，大到互联网BAT，都在扩大和渗透To B和To G的市场。特别是2020年至今的疫情，给各行各业带来巨大的经济冲击，国进民退，狼多肉少，万箭齐发，多点开花成了企业提升扛风险能力的突破口。特别是在陌生行业的项目竞争中，对于售前需求分析和快速输出解决方案能力的依赖越来越高。在多个部门既当教练员又当运动员的我，重要紧急的救火事务占据了大部分时间。销售管理并非是我擅长的，但因公司阶段性的需要还是得阶段性扛起来。时间有限，精力分散，不少事情并没有达到预期的效果，因此需要从木桶理论向长板理论转变。· 第五个三年（2022-2025）：重新出发，躬身入局。曾国藩多次说“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀”。公司目前还是处在发展的重要阶段，虽然是管理人员，但其实还很难脱离具体的项目支持只做管理，需要采用抓大放小的方式兼顾售前项目的管理。于是今年重新回归到了专注解决方案部门的管理与大客户项目的售前支持中来。真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。
在现有公司的13年售前职业生涯，从个人角度还可以简单总结为这么几个阶段：一是单打独斗阶段：这个阶段主要是独立承担一个项目，从最开始是基础工具的售前，到后来做应用软件的售前，自己也从金融行业到政企行业。二是部门管理阶段：这个阶段称为全栈售前工程师，自己负责售前、渠道、市场三大综合型事务。三是创业发展阶段：从原来比较稳定的母公司，到了起步阶段的子公司，自己有创业者心态，管理+业务齐头并进，分管销售和售前。四是回归售前阶段：专业源于专注 成功源于坚持，在公司现有发展阶段，还是先回归于项目打单、市场宣传相关的售前和营销事务，注重新人配合和团队建设，管控并参与重点项目打好每一个战役，以点带面，通过营销方式扩大企业宣传和品牌效益。
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核心观点
以下是售前学姐在和鱼面的交谈过程中，梳理出来的一些核心观点：鱼面：考量售前的两个标准：能否从头到支持项目，以及项目金额是多大。这里面就能体现售前是否具有独当一面的能力，其中在跟进项目过程中，更为重要的是独立回答客户问题的能力。2、售前学姐：您之前提到全栈售前工程师的概念，可以具体说说吗？鱼面：全栈售前工程师对于不同领域的售前可能不太一样。基础产品的售前需要能够面向不同行业，了解不同行业的场景，包括能够直面渠道；业务应用的售前一般是面向同一类型的客户，需要做到专精领域中管理端、业务端都要会，能够覆盖同一个行业的不同业务线后者不同行业的相同业务领域。要做到尽可能向下延伸。3、售前学姐：您刚才提到不同领域的售前，是不是不同类型的售前也会有差异？比如，对于软件公司售前来说，产品型售前，因为公司产品是标准产品，所以要做的是量体裁衣，做减法，明确哪些是需求范围内、哪些是需求范围外，需求外的应该如何解决。解决方案售前，一般刚毕业的售前是驾驭不住，因为缺乏业务知识和缺乏体系架构的框架，这样就容易讲的不深入、不透彻。所以对于解决方案售前来说，一定要体系化地学习专业知识，包括对业务应用的理解和对技术层面的延伸。基于我最开始售前做的最艰难的那几年来说，首先要脸皮够厚，找到合适的人进行请教。首先弄清楚一些基础术语比如OA、数据中台、BPM，我当时就坐在一个技术人员身边，告诉他这个我不会，什么时候您有空，方便的时候指导我一下。面对每一个问题，都是提升的计划，首先想尽办法得到对应的解决方案，其次深入思考，让每一个解决方案是最优的可行的，第三明确责任人与完成时间，最后锲而不舍的跟踪直到问题解决与反馈闭环。
去找人去解决、去询问就是刨根究底地把这个事情弄明白。
我曾经参与实施公司项目管理系统，结合自己项目管理的经验开展需求调研与分析，基于低代码平台进行业务架构与设计。在这个过程中，有些业务场景表面上感觉技术无法实现，实际上通过深度分析、业务梳理后，技术上都是能够解决的。养成关注行业动态与发展的习惯。及时了解并掌握行业的政策法规、管理制度、潮流趋势、竞争分析等，以便及时转型或提升，同时有利于思考产品的发展方向、项目的解决方案。
关注所在公司的经营情况、发展动态。在不同阶段，公司管理要求、产品方向也不同，需要适应变化及时脱离舒适区，不断探索、提升与成长。
例如低代码平台，对于最终客户来说不止购买的是技术工具，关键的是要基于平台实现的各类业务应用。
因此，对于此类售前来说，产品知识、技术路线与架构可以是你专注的方向，但业务领域不太好绝对地聚焦，它取决于市场策略、合作伙伴及客户的行业。经常去思考真正体现你的权威、你的价值的地方在哪里。初期发展团队，可以考虑先把相对熟练的工作分解出去，自己才有更多的精力迎接新的挑战。4、售前学姐：售前经常会困惑一个问题，如何了解客户需求，您能谈谈吗？第一、跟客户沟通过程中，采用刨根究底的方式提问题
比如，客户说报表不准，可以追问什么不准，有的是因为数据延迟，或者是统计口径不同，也有的是统计方式差异等等。
第二、要能够把客户真实全面的诉求挖掘出来
企业的经营数据在不同的场景下所包含的维度是不一样的，例如，向上呈报的数据、对外披露的数据，对内工作会议的分析数据、指标下达的数据等等，深入理解完所展示的这些不同维度数据的目的和意义，就会更容易理解为什么要这么设计。因此要尽可能得把同类的场景梳理出来，分析其中共性部分和个性部分的缘由，以便更好地设计方案。
其中提到场景化，是指你要关注到用户是谁，业务流程是什么，功能点有哪些，数据怎么来的。给谁用的？最终要展示什么样的？达到什么样的目的？等等。参考5w2H的思维模式。
第三、售前调研要把握的几个内容
业务流：或者叫管理的背后体系架构。因为我们主要是做管理应用相关的数字化项目，会有一套理论体系、管理规范、制度要求来支撑。有的刚成立不成熟，有的体系本身已经运行很久。那这些是支撑我们项目初期需求分析的依据。
数据流：基于前面所提到的业务流中产生的数据沉淀与流向，有哪些数据，哪里来的，如何流转的。5、售前学姐：您刚才提到更了解对方业务，那么如何做到这一点呢？售前成长过程中，建议要经历项目的实施。哪怕经历过项目的需求调研，到总体的项目设计。开发阶段你可以不一定参与，但最好也要关注技术路线与原理。解决方案是要解决客户存在的问题与需求。没有参与过真正的需求调研分析和产品业务设计。不利于更加精准地把握客户真实的痛点。你可能只是看一些文章，看一些别人表面的字，但是你没有真体会到客户的那个痛点，以及在设计过程当中可能会遇到什么样的坑。特别是现在很多项目，不止是单个应用的设计，还会涉及到很多异构系统的集成，例如门户集成、移动集成、认证集成、页面集成、待办集成、消息集成、数据集成、流程集成、报表集成、服务集成等等。也许想了这么多的细节，结果实际网段上是物理隔离的，集成无法实现，全盘被否定。所以说售前，如果有迷茫的时候，我一般很多时候就会建议下基层、去项目组，打磨半年到一年，会有很好的提升。6.售前学姐：您之前提到配合过0→1的售前，是怎么做的，又是怎么做到的呢？你跟竞争对手的标准产品之间的竞争，标准产品是成熟的，你家产品是个性的，那你要把你们公司的一些亮点说服客户，举证说为什么能够做好这个事情。要让客户感受到，虽然没有成熟案例，但是对需求是理解到位的，方案是可行的。逐步打消客户的顾虑，让客户认可，让客户放心。
例如，一个集团企业的经营分析项目。一开始客户想要建一个数据中台，领导希望逐渐形成集团的数据资产为后续各类数据分析和挖掘的应用奠定基础。那么在规划设计的时候，要考虑数据技术底座、大数据应用、数据入湖、数据治理、数仓建设、数据资产管理，以及数据质量、安全、服务等。需要梳理数据分析应用的指标范围，比如经营指标，财务指标，战略指标等。
不同的指标还会扩展多层级的指标，例如财务分析中，又包含了资金、预算、费用、税收、融资等一系列维度，每个维度里头又可以拆解更细的。可以结合这些详细的需求，把大屏设计出来，这样可以更加直观的和客户确认需求。
过程中会结合需求范围提供相应的报价，有可能客户预算有限，砍掉数据中台只想做BI，并结合传统的报表来展示。也可能直接表示预算只有100万，看你们能否实现。
售前在此类前期的技术规划、业务设计与报价体系的严谨性非常关键，100万的报价对应的是哪些技术、产品、业务范围、体验方式、集成程度、实施模式，500万对应的是哪些，要能够非常清晰得让客户了解之间的区别，使客户感受到报价是经过严谨专业的分析和计算得出的，而不是拍脑袋得的出来的。8、售前学姐：听您刚才讲了报价体系，那一般有时候报价的计算是由产品或者研发负责评估，销售来定的，你们公司是售前来负责的，对吗？不一定是售前确定，但是你最终这个项目的成本，可以跑去跟跟产品跟交付部门、跟实施部门去探讨。他们可能会丢给你一张图，或者说丢给你几句话，或者说大概跟你说，你这个项目总的100万以内可以干。但是最终怎么拆解建议售前还是要参与。可以根据历史项目数据作为参考，结合本次项目实际调整，例如这次项目的需求调研，感觉人员多，分布广，业务范围复杂，相对会更耗时间，那么原先需求分析20%的工作量可以增加至30%、40%甚至50%。我一般会对售前的一个要求，你同样的一个事情，不要一直都去找实施，别人告诉你之后，这就是一个方法了，你掌握了下次就可以自己来。很多售前就有依赖性。遇到这个事情的时候，他第一反应是自己不懂，第二反应是需要有人提供给他这个材料。所以售前是要有自己的一个独立思考的能力。而且不断积累自己的在这个过程当中每一个环节里面的一个工具。
最后，三人行必有我师焉，一个人可以走得很快，但一群人可以走得很远，欢迎一起交流，共同成长。
鱼面个人公众号：售前正能量
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写在后面：刘总访谈启发
可能正如刘总自己所说，他不属于哪种一做售前就得心应手、很快就做的很好的，甚至是不够聪明的。自己前面经过三年的痛苦挣扎，还是被说虽然可以讲产品，但是业务讲的深度不够。但是刘总正是依靠自己身上钻研的精神，对一个业务自己不弄透就不罢休，知道谁了解这一块，就坐在他旁边，不断地请教，在对客户进行需求调研的过程中，也是不断地提问和思索，客户希望要这个背后的诉求到底是什么。在这个过程中，跟随公司、公司的产品一起在成长，不是基于原来自己的优势，而是不断思考哪一块内容能够更好地体现自己的价值。也许这也正是刘总被领导们信任的原因吧，有这样的一员大将在身边，一定会觉得很踏实、很靠谱。有一个词儿叫“守拙”，他做到了，祝愿刘总的事业越来越好。
