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本文你将收获：
1、5分钟学会，常用的B端市场三种竞争策略；
2、1套方案经理竞争规划分析的5P工具。
销售同事急促跑过来说，“你们产品做的太差了，客户每次反馈不好，产品一点儿优势都没有，我们怎么和人家xx公司竞争？”
我问：“客户怎么反馈的？原始需求是啥？除了A公司还有哪几家公司？”
再然后，给我转来微信的聊天记录，大概意思是我们产品对比A公司来讲不满足；
具体不满足什么不清楚，其他友商满足到了什么程度也不知道，我说：“我们再拉客户沟通下吧，深度再聊下。”
再然后就马上到了招投标环节，让我们评估能不能投？
这样的场景我经历过很多次，不知道大家是否也有遇到过，今天就结合我自己的亲身经历，来一起聊聊B端市场的竞争策略。
01.
策略一：先入为主，最好的竞争策略就是不竞争？
粗看完这个标题，估计你会骂我，你这不是废话吗？
我肯定也不希望参与到竞争这个环节，我也想让客户直接单一来源采购我们的软件系统，但是臣妾做不到呀。
是的这个很难，那我们不妨一起来思考分析下我们能做成的路径？
我们获取商机，真的很难，一个有效的商机到真正转化成最终的项目落地对B端市场来说简直是难上加难，这是个系统工程，所以我们应该以一个产品经理的视角去做规划、培育、挖掘、转化。
商机就分为两种，一种是潜在的商机，就是有很多的不确定性，客户可能在需求确认阶段，有可能在方案可行性论证阶段。
另一种就是确定性的商机，客户有预算、已经有相对确定性的方案了甚至到了招投标。
什么叫先入为主呢？
不是说你先连接到客户接触到客户，而是谁先满足洞察到客户的痛苦，以及做好需求的确认这才是真正的先入为主。
拿到客户的潜在商机，应该问自己两个问题：
①你确认自己已经清晰了解到客户的需求及痛点了吗？
②你确认，客户的关键决策人已经承认你给的或者你引导出来的需求和痛点了吗？
如果客户说，这个就是我的需求，或者至少有两类角色（A项目决策者、B技术决策者）是认可的，我们才能到下一个步骤；
因为A决定销售成功的上线，B决定的是销售成功的底线。
再然后才是提供解决方案的阶段，具体包括：
需求及决策的标准，POC或者招投标评分；
建立商务及技术高频的互动场景，一般至少1-2周需要知道客户的推进进展，关注友商；
植入自己公司或者产品的优势及独特价值；
与客户一起梳理共同制定下一步的推进计划。
以我自己亲身经历，某个头部的资产管理公司要做一个票据类的项目，对于我所在的公司来说，当时面临几个问题，
第一在我接触这个项目的时候，我不清楚甚至无法知道商务的同事接触到的客户端的关键决策人，我们接触客户最晚；
第二，我们公司对与客户提到的这个需求自身来说并没有相关的产品或者方案及案例做应对只有demo；
第三，竞品公司比我们更能满足客户的产品需求。
不过对于当时的情况来说，我们有个唯一优势就是我们做商务的同事与客户方的高层是有一定的积累。
在这种情况下，如何才能完成逆转？
现在回想起来，当时做对了哪些事情，我觉得有几个事情：
①找到了这个项目中B技术决策者，与此同时我和客户B沟通的频率及客户要做的事情，包括痛点是清晰可见的，在之前B与我们商务是断层的；
②在执行层面，与客户B沟通畅通的情况下，与客户一起探讨技术需求及决策的标准，制定POC或者招投标评分表；
甚至在优势方面，投标前，都是技术客户给了指导及提示，友商什么状态客户B也是及时同步给我。
当然核心的因素肯定是有商务的积累，这是每个项目销售成功的基础。
回到最后，我想表达的是，对于销售童鞋来说，产品优势固然重要，但是在B端这个市场中，能做出10倍优于友商的公司少之又少，大家的产品能力几乎差不多。
而要想销售成功，比的是谁先洞察客户的需求及痛点，谁能第一时间洞察客户，谁就具有先发优势，用产品的思维规划销售路径。
对于方案经理来说，重要的是不要困于理论中，而是要亲自下场，去营销做好客户经营这是关键点，而非产品。
02.
策略二：弯道超车，要比就比“加速度”？
这是让我记忆深刻的一次项目运作流程，可以说是一位做的非常好的销售顾问，帮我补的一课。
故事大概是这样的，深圳某个头部的制造业客户，客户需要重新购买招标一套C金融系统，但是客户在一年前已经用了供应商1和供应商2的系统D；
现在客户的想法是需要新建一套本地化的系统C将原来的数据做迁移，与此同时构建一套融合D系统的一体化的C系统。
在我进入这个项目的时候，客户已经发来了标书，先说明下这个公司神奇的决策流程，首先发标书让供应商投标，然后再做POC让每家供应商路演，再然后决定具体是谁中标。
拿到这个客户标书的时候，其实客户标书里面的需求大致都写了，因为要评估成本，我们一次次的拉客户进行相关的需求确认，直到经过2-3次的交流我们才搞懂了客户具体要做什么。
有几点特征，客户的需求是发散的标书虽然罗列了关键词，要的东西很广，可以几乎说没有边界；
第二参与这个项目本质服务于客户的实际业务，但是客户在原来已经用了其他两个供应商的前提下，并没有达到业务目标，可以说业务没做起来；
第三客户牌子很大，预算很少。
其实按照之前客户运作的流程，我们内部在投标前判断这个客户没啥价值，具体信息来源（一个是另一个销售同事很早前就有接触我有电话咨询过、第二我们研发的一个同事之前在供应1中做过这个项目的项目经理）。
矛盾点就是目前销售A要做这个项目，而且心存希望，要把这个项目做成。
方案这个事情到了我头上，也到了没法拒绝的状态，我甚至和我们组另一个童鞋说，“我们能不能直接和客户沟通确认下这个事情，需求是不合理的。”
因为诸多顾虑的原因就只能被动性的往前推，既然决定了那就大家一起再使使劲。
在POC过程中，我收到客户的反馈：“PPT做的讲的很顺很好，但是产品演示没按他们要求来，关键有一个问题我们系统演示的时候客户端系统没打开，这是客户最不满的地方。”
最终这个事情貌似就卡在了这块儿。
直到另一个事情有了变化，老板层面做了决策让销售B也参与到项目中（说实话我当时预想，希望的也是销售B能加入进来）。
记得一个晚上我们一起把这个项目做了复盘，最后结论我们把该展示的全部做了展示，按照B的推演我们准备的方案是最全的，每个典型案例及亮点都做了展示，但实际客户反馈一般，因为问题根本不在这儿。
直接说重点了，弯道超车的点，销售B让我精彩亮眼的运作点：
①直接联系了客户，并且以质疑的方式质疑客户，相比之前销售A的跪舔策略让我眼前一亮；
②加速度：就是在POC最终路演的时候，按照客户之前的需求，非常在意的数据迁移问题，做了充分的论述，帮客户加速往前推演，让客户决策层自己得出，这个风险很大，成本很高；
③完事儿后，坐在车上销售B和我说，这是“策划出来的”，我恍然大悟。
还记得之前最开始提到的吗，洞察客户需求，要想有机会，就需要重构客户的需求，然后才有优势，客户不是跪舔出来的，要有敢否定客户的勇气。
这个项目最后客户说我们中标，但是因为考量成本最后不了了之，回到了最开始的结果。
03.
策略三：狭路相逢，“势”者制胜？
最后这条，主要核心因素有几条：
前提：你已经被承认有满足客户需求的方案以及确认的痛点；你有2倍或者10倍优于友商的优势。
核心要素：
客户的需求及决策标准；
你的优势：公司品牌、行业地位、声誉、已有的客户基础、投入此项目的资源及服务的可持续性。
投标中应该注意的关键点：
友商常规的报价历史报价收集；
全面优势的展现让客户满意。
还有一种打法，对于小厂来说如果你有专业的壁垒，就不断的敲打客户告诉客户这个优势点只有你能解决，而且没有这个点项目交付风险很大。
04.
方案经理，应该从哪些角度做好竞争分析？
华为铁三角5p的方法可以做借鉴，主要从以下的几个方面做分析：
竞争格局：份额、收入、排名、市场地位、区域分布；
竞争态势评估：产品、服务、客户关系、代理商等；
客户眼中的供应商地位：供应商选择战略、能力匹配模式、合作进展、排他性。
Plan：市场规划与计划预测者
进行市场洞察和分析，做出产品市场规划和中长期的预测
要做到有个性、有针对性，要针对不同的细分市场、细分行业、细分客户做有差异性的解决方案
Place：机会点与格局管理者
完成市场调研和规划后，要善于从中找到市场的突破口
在销售项目进入 LTC流程之后，找到需求痛点，进行战略沙盘的推演，匹配产品，进行产品布局和准入管理
Product：客户化产品与解决方案制订者
制订客户化的产品和解决方案的能力，对产品和解决方案进行统一协调管理
提炼产品、解决方案和服务的价值，并开展产品和解决方案营销策划和实施
Promotion：品牌营销与项目拓展责任者
要想打动客户，让客户感知产品、解决方案与服务的价值
公司、产品和解决方案的品牌推广策略、竞争优势和价值呈现策略，向客户关键利益相关人进行汇报和沟通，让客户深入理解和认可，进行项目拓展。
Profit：产品盈利与现金流守护者
销售项目最终能否为公司带来盈利，需要方案经理制定和执行产品解决方案的定价策略和竞争策略，参与合同质量的控制，对合同签订前后产品和解决方案满足客户需求的流程全面负责。
总结
竞争策略的选择是一个复杂的决策过程，需要综合考虑企业的内部条件和外部环境，以及竞争策略的优缺点和适用性。
与企业的目标和愿景相一致、与企业的资源和能力相匹配、与市场的需求和变化相适应。
对于我们售前及产品方案经理来说，竞争的最好策略是不竞争，正如说服人的最好方式不是“说”，而是做。
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