创新危机席卷全球，该如何化解？

当大家都在强调创新时，创新却悄然停滞了。太多公司，无论大小，都难以创新。我们认为，造成这一危机的主要原因是企业对创新采取了两极分化的态度。

忘记颠覆和渐进主义，本文分享在增长缓慢的公司中开发高增长产品的方法。

一场创新危机正在美国悄然发生：太多公司，无论大小，都难以创新。结果就是问题无法解决，新技术难以被发明，有意义的工作也没有被创造出来。据估计，2006年至2018年间，生产力损失给经济造成的损失超过了10万亿美元，大致相当于每个美国工人损失9.5万美元。

我们认为，造成这一危机的主要原因是企业对创新采取了两极分化的态度。企业越来越多地将研发重点放在产品更新和产品线升级，这样既能维持收入和市场份额，又能最大限度减少研发预算。这些渐进式创新能够保护企业的盈利能力，并以较低风险实现适度增长。

另一方面，风险投资家青睐高风险的“变革式”创新，这些创新旨在颠覆行业并产生巨额回报。他们预计，成功创新努力所带来的回报，将足以弥补失败的损失。为了建立一个有能力最终实现并购或上市的公司，创新背后的创业团队被迫投入大量时间和精力来搭建一系列职能和运营能力。风投资本家为获得所需回报而要求的退出价格，以及为收购初创企业而出现的竞购战，意味着大公司必须付出高昂代价，才能收购一家成功启动的创新型初创企业。虽然一家新创公司被一家老牌公司收购时，观察家们往往会大肆庆祝，但这种交易存在一定的低效性。从经济学角度来看，如果老牌企业更多进行内部创新而非收购，会更好一些。

因此，我们建议将目标锁定在创新光谱中间的巨大差距上。对于大型企业来说，这个领域风险太大，企业担心失败会拖累短期盈利能力而让分析师不满。而对风险投资家来说，风险还不够大，因为他们会避免回报率难以让投资者满意的项目。然而，中间道路正是大型企业实施创新的最佳位置。

在本文中，我们介绍了一种新的创新模型——增长驱动模型（the growth driver model）。

增长驱动模型

我们的模式分为三个阶段。首先，公司与外部投资者合作，确定哪些领域需要风险更高的创新，这些创新可以如何适应公司战略，以及如何将它们整合到运营和职能部门中。其次，公司再次与外部投资者合作，成立一家资产负债表外的“加速器”公司，负责确定和建立创新项目，公司将成为这些项目的客户。最后，实现创新。随着加速器的形成，公司领导者、投资伙伴和加速器的管理团队确定一系列“增长驱动因素”，即可在公司已建立的市场或紧邻市场带来长期收入增长的产品和服务。然后，公司为这些新产品搭建运营模式，充分利用现有的销售、制造、监督和管理能力。

企业与外部投资者积极合作时，这种模式最为有效，因为这样加速器就能充分利用所掌握的资本和资源。通常情况下，合作伙伴是投资机构，而且很可能是私募股权公司，因为这些投资者拥有与大型企业密切合作的经验。风险投资公司不是理想的合作伙伴，因为它们对高度颠覆式创新更感兴趣，更愿意通过分散投资来管理此类投资的风险。机构往往是被动的投资者，并不像这种模式要求的那样注重管理。

尽管我们列出了流程的连续步骤，但需要注意的是，它并不完全是线性的。随着创新的识别和发展，企业和加速器间会产生动态的相互作用。

在第一阶段，企业决策者及其投资伙伴的目标是创新流的中间部分：介于企业研发所青睐的渐进式创新，和风险投资所追求的变革性创新间的机会。这个区间内有两类创新：增强型创新（augmented innovations）和协同型创新（synergistic innovations）。

增强型创新是对现有产品进行重大改进，不会取代产品。它们超越了旨在维持客户对产品线兴趣的渐进式创新，而是设计出在成本或功能方面有明显改善的产品，帮助企业占领大量市场份额或在新市场站稳脚跟。例如，在医疗技术领域，对心血管疾病的治疗主要集中在动脉血流上，从而产生了针对这种解剖结构设计的技术（例如支架、球囊和导管）。其中一种设备是药物洗脱球囊，可以插入动脉并释放药物，减少了再狭窄的发生。本文作者之一杜克是一位成功创业者，他设计出了一种比市场上其他产品更便宜有效的球囊。这就是一种增强型创新。

协同创新是指从与现有产品的关联中获取价值的新产品。公司可以将新产品捆绑到现有的销售、营销和生产流程中。协同产品通常是“创新孤儿”：它们的价值主张不足以吸引VC投资，但风险对内部研发投资来说还是太高。例如，许多设计用于动脉的心血管手术设备可以改装用于静脉，但动脉和静脉间的差异，如静脉体积更大、压力更低，加大了严重并发症的风险。这些风险可以通过专门为静脉设计的设备来降低，但开发单一的静脉产品可能无法使利润相对于研发成本有足够的增长，因而不值得开发。然而，如果开发出一系列静脉设备，销售人员就可以将它们捆绑销售，实现规模经济。这种协同创新往往无法实现，是因为公司和风险投资公司会继续从两极分化的角度看待创新。

增长驱动模型创造了一种合作伙伴关系，公司和投资者可以在其中协调利益，克服影响各方增长的主要阻碍。几乎所有企业决策者都有一长串希望在投资组合中拥有的产品清单，但他们过于警惕风险，无法对其进行开发。投资者有资金可供支配，但必须花费大量时间和精力寻找有利可图的机会。通过合作，双方可以弥合差距，优先考虑投资组合中的需求，评估权衡，并制定创新的目标领域清单。

在第二阶段，公司与外部投资者合作，创建资产负债表外的加速器，战略性地部署资金，开发目标产品。公司的决策者与加速器的领导者合作，确定哪些地方需要创新，哪些创新可能实现，以及这些创新可以如何适应公司的战略、运营和职能部门。公司成为创新加速器的客户。

接下来，他们要确定加速器产品的开发预算和收购价格。具体流程因行业而异，但也有一些通用原则。邀请可信赖的开发团队对具有明确规格的RFP（Request for Proposal，请求提案）进行投标，可以保证产品质量及其与企业产品组合的契合度，并对成本进行市场检验。

收购价格是根据对价值创造的预期，同时考虑中标的预算来确定，旨在为双方提供比内部研发或并购更优的价值。公司支付的价格比传统并购中的价格要低，因为作为早期投资者，公司可以以较低的估值获得产品，而且不会购买自己不需要的销售和制造能力。开发团队也会愿意接受较低的价格，因为收购的确定性更高，而且省去了筹资、销售和生产等费神费钱的活动。谈判中可以使用一系列杠杆，包括基于里程碑的融资、股权激励和现金红利。

这种安排既利用了公司现有的运营能力，又让创业氛围在加速器中蓬勃发展。由于加速器是为公司定制产品，因此企业更有可能接受这些产品，从而有效地避免了“非我所创”（not invented here，NIH）综合征。提前确定的预算可以保证创新资金不会成为企业削减成本的牺牲品，而提前确定的转让价格，则可以保证加速器在成功时获得丰厚回报。公司和加速器可以共用一个董事会，也可以各自独立，但董事会结构应在战略一致性和业务独立性间取得平衡。关键在于，加速器的管理团队在制定战略和规划新产品时，应与公司领导层合作，而不是向其汇报。

通过这种创新外部化的方式，企业可以获得多种好处。首先，与一般的内部研发相比，这样获得新产品的速度更快，风险更低，还可以减少对并购的依赖，因为并购往往会失败。此外，这种模式还能提高好创意商业化的可能：与风险投资支持的初创企业不同，后者制造的产品需要吸引许多潜在买家，而加速器在开发增长动力时，只要考虑一个特定的收购方，并了解该公司将如何制造、分销和销售产品。当然，尽管存在设计和工程方面的挑战，但所选产品在技术上是可行的，而且几乎可以保证最终会被收购。这个过程比收购一家初创企业效率更高。公司最终获得的不是冗余的运营资产，而是购买定制的创新产品。

在第三阶段，加速器的领导团队会招募关键的管理和技术人才开发产品，并制定激励措施，以保证新产品符合公司的战略目标。在加速器工作的优势在于，与VC资助的初创企业不同，开发增长动力的团队不需要花时间建立运营业务所需的基础设施（HR、会计、营销和销售）或参与多轮耗时的融资。他们在某种程度上可以免受大公司的官僚主义和政治操纵。换句话说，在加速器工作可以让创新人员专注于他们最擅长的事情：设计和开发新产品。

加速器会吸引来自大公司和初创企业的人才，因为它提供了快节奏的创业氛围，并消除了融资和收购风险。最好的做法，是从有多次参与经验的参与者中进行制度化招聘，其中包括整个工程团队，如生物技术或医药技术领域的合同研发制造组织（CDMO）。理想情况下，加速器的招聘不只是为一个项目配备人员，更是为了培养一批一流人才。从来自之前项目的可靠员工开始是一个非常好的选择，但加速器应该始终利用自己不断增长的生态系统的优势来吸引、发展和留住新人才。就像大联盟棒球队开发小联盟农场系统一样，加速器应该使用较小的项目来评估和培养人才，最终可以重新部署到更大、更复杂的计划中。一些人才将全职加入加速器。团队的组建和评估主要是基于成员在目标领域的经验水平、表现出的创业精神，和适应增长驱动模型的意愿。通过为加速器建立一个包括质量保证等辅助功能的完整的支持网络，加速器的领导层将促进团队快速、集中地交付新产品。

每组创新者为设计的每个产品创建一个单独的开发公司，一个团队可以同时开发三到五个产品。加速器的领导团队通过建立开发公司网络，为公司创建创新产品组合。每个成功产品的预定转让价格都是事先确定的，这意味着团队成员可以获得比在大公司工作更高的回报，想退出时，也会比拿风险投资时更有把握。

总的来说，由于公司与多家开发公司间的合作提高了效率，再加上外部投资的推动，增长驱动模式能够以更低的成本和更快的速度进行创新。摆脱了资金筹集和搭建基础职能的干扰，工程师可以专注于自己的项目。经过协调的团队可以同时生产多种创新产品，每种创新产品都是为集成到现有产品组合中而定制设计，并在生产过程中听取了公司意见，以确保产品开发与公司战略相匹配。如果产品最终不符合公司需求，加速器的高管可以在公司指导下将其出售给外部实体。如果某个产品设计未能获得成功，产品组合也足以分散风险；几次失败也不会影响整体努力。

增长驱动模型利用公司的能力，通过挖掘创新者的创造力和敏捷性释放了新的收入来源。现有公司发展出持续的创新能力，不再依赖昂贵且不确定的并购活动来推动未来增长。高管能更好地制定企业战略，投资者能够创造更大价值，企业家被赋予专注创新的权力。此外，通过创造新的就业机会、更有效地利用资源以及改善每个人生活质量的创新型新产品，社会本身也会受益。

*本文节选自《哈佛商业评论》中文版2024年9月刊文章《创新的中间道路》。

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