消费降级，奢侈品的销路还能走宽吗？

在经济下行、消费降级的情况下，人们逐渐习惯于把钱握在手里，这将波及奢侈品消费。这个时期，想要铺开奢侈品全渠道销售，可以采取五项具体建议和措施，来帮助达成战略目标。这些措施实施起来并不容易，它们需要管理层的有力领导和各方的不懈努力。

所有经验丰富的奢侈品业高管都会告诉你，要真正实现奢侈品的全渠道服务，几乎是不可能的。奢侈品零售的本质——高度的情绪价值需求（人情味），让不同商店、不同地区的服务体验几乎完全不同。如果奢侈品牌想要通过多种渠道分销其产品，情况就会变得更加复杂，尤其是当品牌想通过电商渠道分销时，混乱程度会更加重，因为有些电子商铺是品牌直营的，而另一些则要通过经销商管理。

尽管存在这些挑战，但大多数奢侈品牌在战略上仍然要拥有高度统一的分销渠道。本文向有雄心实现高效的全渠道分销的品牌提供了五项具体建议和措施，来帮助达成战略目标。这些措施实施起来并不容易，它们需要管理层的有力领导和各方的不懈努力。这五项措施是：

制定时间表，掌管零售力

奢侈品牌通常要依靠第三方渠道来扩大分销覆盖面和市场渗透率。一些奢侈品牌还可能与第三方经销商有着长达数十年的合作关系。因此，终止现有的分销安排不是易事。在这种情况下，品牌需要高度自律。

品牌如果决心实现真正的全渠道分销，则应当树立这种观念：任何第三方都不可能永久为自己分销产品。品牌应逐步建立自身的零售能力，随时准备接管第三方经销权。这个过程短至两三年，长则需要十到十五年。关键在于，品牌必须给自己制定一个时间表，以逐步将所有零售业务内部化。

日本精工手表公司旗下的奢侈品牌Grand Seiko就成功做到了这一点。曾经，Grand Seiko通过与不同国家的第三方经销商合作，在国际上分销其产品。但如今，他们通过设立区域总部来逐步接管这些经销权：Grand Seiko于2018年在美国成立了Grand Seiko Corporation of America，随后在2020年成立了欧洲总部，在2022年又成立了亚太总部。每设立一个区域总部，他们就会取代一个国家的经销商，而品牌直营的专卖店也开始出现在商铺网络中。这些行动表明，该品牌是有计划地在逐步接管第三方渠道。这些接管通常以友好的方式进行。有时，品牌和“退役的”经销商会成立合资企业（品牌持有多数股份）来分销产品，以保全经销商的财务利益。在条件允许的情况下，品牌也会重新聘用第三方经销商里负责零售业务的员工，尤其是当这些经验丰富的员工拥有宝贵的客户知识和重要的客户资源时。

整合零售总监和批发总监的职责

在一家奢侈品品牌里，通常会有一名零售总监和一名批发总监，前者负责品牌专卖店的运营，后者则负责第三方渠道的销售。表面上看，这样的分工似乎很合理。但这往往是许多渠道问题的根源所在。

当两个在销售和运营方面拥有强大影响力的领导者互相竞争，希望自己的业绩表现最好时，全渠道运营无法实现。即使两位总监能够友好合作，他们各自的团队也可能会形成“信息孤岛”，无法进行信息共享和活动协调，从而无法更好地服务品牌的客户。

更好的安排是，让内部零售团队和批发团队向同一位总监汇报工作。理想情况下，可以将此人称为“全渠道卓越总监”（director of omnichannel excellence）。在这个新小组里，零售团队和批发团队将定期举行会议，分享市场情报、讨论如何提升客户的购物体验等。在合理的绩效结构的激励下，团队成员将相互支持，共同服务从不同渠道接触产品的客户。

百年灵东南亚（Breitling Southeast Asia）就是一家成功转型的公司，他们在新加坡、马来西亚和泰国等市场销售百年灵的奢侈品腕表。该公司于2022年任命了一位地区商务总监。这位总监曾是零售主管，与批发主管并肩工作。而现在，他身兼两职，既负责协调品牌专卖店的业务，也负责协调第三方渠道的零售业务。为了减少不同渠道之间的价格“内耗”，他将销售网络整合为几个精心挑选的“销售点”，由其团队提供支持。

转向寄售

真正实现全渠道销售的另一个顽固障碍是，品牌的库存是以批发方式卖给第三方经销商的，再由第三方将产品转售给终端买家。当库存的所有权转移时，品牌就失去了控制商品定价和销售的权利。即使分销协议要求经销商遵守建议零售价、不鼓励他们提供折扣，品牌也没有法律手段来确保经销商遵守了自己的定价。事实上，在许多地方，维持转售价格反而是违法的。迫于销售量的压力，许多经销商可能会公然向买家提供折扣，而这显然会影响品牌形象。

寄售可以解决大部分问题。品牌可以在一段时间内把库存状态展示在第三方零售店中。每当终端客户购买一件商品，经销商就会收到交易佣金。但由于经销商并不实际拥有库存，因此，品牌可以完全控制商品的最终价格，而不会违反禁止维持转售价的法规。品牌还可以鼓励第三方经销商销售更多不同的品类，以减少持有库存所花费的成本。

目前，汽车行业正在彻底改变分销方式。传统上，汽车制造商几乎都通过第三方经销商销售汽车，这些经销商做的是纯粹的转售。近年来，梅赛德斯-奔驰等豪华汽车品牌开始转向“代理商模式”。在这种模式下，经销商（“代理商”）以寄售的方式销售汽车，而汽车的价格由制造商（“委托人”）决定。每次销售后，代理商都会从委托人那里赚取佣金。除了上述好处外，代理模式还能为制造商带来更多的定价控制权。

采用特许经营的模式

比寄售更上一层楼的是“特许经营”模式。在标准的分销安排中，第三方经销商可以灵活决定如何陈列商品、如何定价，以及如何销售商品。特许经营模式则不同，它要求经销商（特许经营商）按照符合品牌（特许方）调性的细则和方式经营店铺。这些店铺的设计完全就是品牌专卖店的翻版，其员工的行为举止也必须与品牌专卖店的员工一模一样。这样做的目的是让顾客感受到，不管他们走进哪家店铺，他们都觉得自己是在一家品牌专卖店里。

要发挥出特许经营模式的效果，“特许方”必须高度掌控所有零售和运营环节，包括定价、商品陈列和员工的销售话术。“特许经营商”必须与“特许方”共享客户数据，以集中管理客户关系。“特许方”还必须激励“特许经营商”（如，更高的批发利润或更高的佣金），让他们投资于优化店铺、人力资源和IT系统。

欧米茄手表就通过特许经营模式成功保持了其渠道的一致性。在店铺装饰和销售人员行为方面，不同市场的特许经营商所运营的店铺都与品牌自营店高度相似。而这两类店铺的零售价格也是统一的，特许经营商还可以销售传统上只有品牌专卖店才能销售的特殊款式。顾客不必担心，自己的商品是在品牌专卖店购买的，还是经销商处购买的，因为这两者没有实际区别。

将品牌员工借调到经销商处

全渠道分销的另一个问题是，第三方零售店的销售人员为顾客提供的服务，不会完全与品牌专卖店相同。这可以理解，因为第三方经销商是独立的商业实体，有着不同的招聘和培训方式，以及不同的企业文化。在没有特许经营协议的情况下，不可能指望这些销售人员成为完美的品牌大使（或者总是对某一品牌褒奖有加），尤其是当第三方经销商同时也在销售一些竞对品牌时。

但是，如果品牌能够以借调的方式在第三方门店中派驻员工，并让这些员工为购买自家产品的顾客提供服务，那么，服务水平就会提高。当然，要想第三方经销商接受有“外人”在其门店工作，就不能让他们认为，这种安排会威胁到他们自己的业务。品牌必须向经销商保证，借调人员不是为了“监视”他们，而是为了促进品牌销售，从而有利于店铺的整体销售。

我们调查了领英上的职位名称和内容后发现，“借调”模式在汽车、酒店、葡萄酒和烈酒等各种奢侈品行业中，正变得越来越普遍。当一个品牌决定收购第三方经销商时，“借调”模式尤其有用。品牌公司的员工可以借调到被收购的经销商处工作一段时间，来向他们传授知识、沟通两家公司的文化、并帮助经销商融入品牌集团。

许多行业都必须实现卓越的全渠道管理，为奢侈品行业最甚。全渠道销售并不只靠喊喊口号、做做样子就能实现。奢侈品公司必须一心一意地采用本文所述的措施，才能真正迈向全渠道销售。

*本文节选自《哈佛商业评论》中文版2024年10月刊文章《奢侈品销售全渠道化的5个行动》。

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