协作愈发复杂，未来团队如何攻克？

长时间以来，团队通常是由在同一地点工作、技能相似的人组成的。他们的努力基于这样一个理念：通过在一个管理良好的流程中协同工作，他们可以交付可复制的成果。如今，各种类型的公司都被要求在运营中展示融合、跨职能、基于项目的团队合作。

协作比以往任何时候都更加复杂，也更难以取得成功。在本文中，我们提出了该方法的三个关键原则，这些原则可以帮助任何组织的团队发挥出最佳水平。我们还通过实例和一系列行动计划，介绍如何将这些原则付诸实践。

开发团队操作系统

我们使用“操作系统”（operating system）这一术语，来指代团队成员协作、创造变革和相互支持的基础构建模块。有效的操作系统千差万别，取决于组织的需求和规范。它们的共同点是，对于团队如何创造价值、团队应实现的目标、每个团队成员应贡献的技术技能、工作管理流程，以及指导行为的文化规范和建设性协作的思维方式，都有着明确的规范。最好的操作系统会在整个组织中，而不仅仅是在某个团队或部门中，嵌入一种持续改进的精神。它们足够结构化，可以提供一致的指导，但又足够灵活，以适应不断变化的条件、优先级、数据和需求。

汽车制造领域的实践经验，产生了跨职能团队操作系统中最早且最著名的范例之一：丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）。丰田生产系统开发于20世纪50年代，它将标准的工作流程与绩效监控及其指标结合起来，能够识别问题和机会。一线管理人员接受相关培训，以实现与不同领域团队的密切合作，共同解决问题，并推动持续改进。

在20世纪70年代和80年代，随着软件产业的成形，团队操作系统的概念也从物理世界转向了数字世界。开发人员开始使用信号来追踪代码的质量和性能，使他们能够在工作出现错误时迅速调整。

最终，在20世纪90年代末和21世纪初，这种方式催生了敏捷（Agile），它是当今最重要的团队操作系统之一，也成为从芯片制造到软件开发等复杂业务的核心方法。

在麦肯锡，我们创建了一个新的团队操作系统——称为“我们的工作方式”（Way We Work，简称WWW），该系统重新构建、重塑并改进了敏捷团队合作的原则。为了完成好这项工作，我们的团队领导需要能够汇集我们7000多名专家的最佳思维、分析、编码和设计专长，同时与其他同事合作，建立稳固的关系并进行战略性思考。WWW旨在促进跨地域和大规模的协作，任何团队，无论规模、工作地点或任务情况，都可以使用WWW。

以一家拉丁美洲的银行为例，该银行请我们为其数字战略和运营转型做咨询。开始时情况并不顺利。该银行不仅与我们合作，还与一群外部的数字架构师、设计师和专家合作。团队成员感到非常沮丧：他们不知道客户对自己的期望是什么，也不知道谁该负责什么。每个人都在加班，但收效甚微。是时候进行调整了。

团队领导决定在重新启动时使用WWW操作系统。首先，他们举办了一个结构化的启动仪式，包括外部顾问在内的所有团队成员都参与其中，确定了工作节奏、团队规范和期望。领导者承诺定期召开一对一的反馈会议，并每月与整个团队进行两次回顾总结。这些系统化的盘点时刻都会被数字工具记录，以便能够根据需要进行调整。

例如，在一次回顾中，团队意识到将银行的敏捷方法应用到当前的转型项目中需要额外帮助，于是他们请来了专家进行指导。在为期九个月的项目结束时，该银行成功推出了其计划开发的数字产品，麦肯锡团队也完成了全面的交接，将所有相关知识传授给了客户。麦肯锡团队成员和客户都表示获得了积极的体验——这是在艰难开局后的一个优异结果。

在对高绩效团队的研究中，我们发现最优秀的团队始终执行了三个关键步骤，正如我们团队在银行项目时所做的：举办启动仪式、进行一对一反馈、并通过回顾评估进展。就麦肯锡而言，我们在结束工作时还会进行全面的交接，把工作记录在册，以便客户和未来的团队能够在我们所做工作的基础上再接再厉。我们建议企业将这些做法作为其团队操作系统的基础，并加以调整，以反映其重要的文化规范。例如，麦肯锡的核心价值观之一“反对的义务”，就体现在我们一对一反馈和回顾总结的设计中。

当我们询问表现最优秀的团队，他们将成功归因于什么时，答案是：在客户关系中建立信任。这正是WWW操作系统所要促进的，而且我们有大量证据证明它确实做到了这一点。频繁收集客户反馈、进行客户回顾总结、一对一反馈，我们的团队将所有这些都列为帮助建立客户信任关系的措施。

随着我们不断完善WWW操作系统，我们已经投资创建了一些工具，来帮助团队有效运行该系统。我们建议企业在建立操作系统时也采取类似措施。例如，我们团队获得的专业支持，有效降低了举办启动仪式和回顾总结、开展一对一反馈，并制定交接协议的难度。我们还创建了一个WWW资源库，在内部网站上向所有人开放。

投资于实时、动态的评估工具

为了使团队合作更为科学，组织必须能够衡量其行动的结果，并确定在实践与资源方面的投入变化如何产生影响。在麦肯锡，我们开发了一些工具，能够实时监控团队的需求和表现，然后进行假设、测试、学习和调整。

每周调查是我们用来衡量和监测人员成果的一个工具。该调查是匿名的，但会分组并发送给所有员工。它只问一个问题：你感觉如何？人们通过点击五个表情符号中的一个来回答，从“好极了”到“糟透了”。通过这个简单的问题，我们可以识别不同同事群体（如高级领导、新员工、数据科学家和编辑）的情绪趋势。如果某个特定群体的情绪出现下滑，我们可以采取干预措施，例如，实施有针对性的项目、提供发展支持或投资于额外的学习和辅导。

为了考察团队的运转情况，我们的团队每两周完成一次参与度团队调查 （ETS），询问团队成员正在使用哪些WWW工作流程，以及使用的频率。调查还询问他们对进行中的项目的感受，以及他们在实现个人和职业的短期和长期目标方面的进展情况。问卷结果经过综合后，会自动生成一份报告。如果ETS分数开始下降，就表明团队可能遇到了困难，并且提示领导者是时候进行干预了。为了考察我们与客户的合作是否愉快，我们会进行保密调查，收集对我们工作质量和合作效果的反馈。

通过结合和评估特定项目中团队和客户的调查数据，我们可以确定团队使用的操作模型如何，以及在多大程度上影响了我们与客户的合作。例如，我们发现，使用WWW操作系统中所有要素的团队，在客户影响方面的得分，明显高于未使用这些要素的团队——在协作方面分数高出10个百分点，在客户能力和技能建设方面高出23个百分点。客户和团队的满意度往往是相辅相成的：客户反馈得分最高的团队，其团队反馈得分也最高，反之亦然。

在公司内部，我们通过实时评估来了解面对面工作与远程工作对团队的影响。为了解答这个问题，我们研究了涵盖不同地域与行业的40个团队，共计217名顾问。我们希望了解每种模式对生产率、客户影响、学徒制和个人体验的贡献。结果非常明确：面对面工作的最佳比例约为50%。当团队在项目过程中有一半时间在一起工作时，他们认为自己进行了有效合作的可能性，是高于或低于这一比例的团队的10倍。团队成员对支持质量感到满意的可能性要高出25%，而团队领导也更有可能表示他们建立了稳固的客户关系。例如，77%的团队领导者表示，当他们面对面举行问题解决会议时，他们与客户建立了有意义的联系，而在远程举行这些会议的团队中，这一比例仅为59%。

数据还显示，这些好处并非呈线性增长。当团队共处的时间超过50%时，他们在工作与生活的平衡以及专注工作的能力方面，需要做出更多的艰难权衡。在麦肯锡和其他机构，我们发现，50%左右时间在远程工作的团队，从工作中得到充分恢复的可能性是其他团队的两倍，而且他们明显更认为自己的工作是可持续的。

懂得哪些要素需要被评估是至关重要的。例如，创伤中心通过测算稳定病人病情所需的时间（这是影响存活率的主要因素）来确定团队的有效性。在试验缩短稳定时间的方法时，一些中心尝试在每个创伤区放置计时器。研究表明，这一简单的举措大大缩短了病情的稳定时间。问题的关键在于，当确定并收集了正确的指标后，就可以清楚地知道应该采取哪些措施来实现理想的结果。

在一个截然不同的领域中，但基于同样的原则，航空业将成功定义为减少事故，尤其是避免致命事故。实现这一目标的部分原因是采用了新技术，如更好的发动机和改进的驾驶舱安全系统。但是，人为因素也是减少事故次数的关键。航空公司、飞行员和监管机构已经形成了一个安全团队，为了一个共同的目标团结在一起：不再有人在空中丧生。自愿事故报告计划确保那些报告安全问题的人不会因为错误而受到惩罚，航空公司之间共享数据并鼓励飞行员提出解决方案，所有这些数据使行业专家能够识别出最佳实践，如修订跑道程序、重新设计飞行路线和改进标识。结果是：自2009年以来，美国没有一家商业航空公司发生过致命事故，民用航空的安全率也有所提高。

定义成功的标准。这可以是多种指标，如收入增加、员工和客户体验改善、能力建设、工作与生活的可持续性或技能获取。然后，建立数字系统来追踪这些指标，尽量减少对团队日常工作的干扰。最后，利用这些系统了解哪些投入组合会带来更好的结果。在麦肯锡，成功就是为客户交付结果。实现这一结果的指标是客户和团队的情绪，而投入则是经团队调查评估的WWW实践。

创建持续改进和创新的系统

持续改进的理念并不新鲜。但新鲜之处在于，如今的团队在技术和数据收集方面拥有更多新方式，可以在项目进行过程中帮助他们自我修正。在麦肯锡，团队领导可以访问和收集到所有指标，并利用它们实时跟踪进度和评估反馈。在这些数据的基础上，他们可以并且应该做出改进。我们鼓励中层管理人员做出改变，并授权他们开展自己的实验。例如，根据项目进展阶段或团队情绪数据的变化，他们可能会决定修改同地办公模式，将面对面工作从隔周一次，改为连续两周一次。

为了促进持续学习，我们建立了“我们的工作方式”卓越中心。这是一个由14名全职员工组成的中央小组，负责推动WWW操作系统的改进。他们还尝试创新做法，监控相关数据流，以改善团队的工作方式。如果某个团队遇到困难，该中心可以介入。例如，WWW的区域性支持人员可能会参加该团队的回顾会议，讨论哪些工作可以做得更好。他们还可以查看各团队的模式，以识别改进机会并分享最佳实践，特别是新技术（如生成式AI）的快速应用。

看看正在世界经济论坛数字灯塔网络上发生的事情。这个由尖端制造商组成的社群，正在应用数字技术不断提高跨职能团队的绩效。例如，博世中国将新数字工具的快速原型打样和测试纳入标准流程，帮助团队不断提高速度和质量。联合利华印度公司达帕达工厂的经理们使用一款应用程序来跟踪实时绩效指标，如工人的生产率，并利用这些洞察最大限度地提高产出。在这两种情况下，技术都被用来加强，而不是破坏团队合作。

在麦肯锡，我们推出了知识和能力平台Lilli，该平台使用生成式AI搜索和整合我们整个知识库。Lilli正在改变我们团队的运行方式，它可以加速问题的解决过程，让团队成员有更多时间与客户和同事相处。

确定最重要的指标（也许是换班时间），假设哪些行动可以提高这些领域的绩效（也许是预先分配工作区域），并在操作系统中嵌入技术（也许是智能规划应用程序），以实现持续改进。

重要的是，团队要能够自主改进——这需要公司领导和管理人员之间的透明度和信任。这还需要一个灵活的操作系统，使团队成员能够轻松地实时调整。只有在所有观点都得到考虑，所有团队都能访问中央知识库时，持续改进才有可能发生。

最后，不妨成立一个卓越中心，配备具有分析和操作系统设计经验的全职员工。该中心的任务是确定最有可能为特定团队带来最佳成果的工作流程、数据和持续学习实践。

接受这三项原则的组织会发现，从学习到员工到客户再到业绩，当一切相互关联时，会形成一个反馈循环。诚然，这种团队合作方式需要高层领导投入资源、时间和责任。但这种投资可以带来丰厚的回报：我们的研究表明，高管在高绩效团队中的工作效率是在普通团队中的五倍。而经验也表明，那些苦苦挣扎的团队才是最昂贵的团队。

在这个世界上，团队合作比以往任何时候都更加复杂，也更加难以取得成功，团队合作新科学为组织提供了一个不断学习、改进和取得成功的框架。

当团队的情绪“炸弹”快要引爆时

推动AI应用的是团队，而非高管

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