编者按：
许多管理者在团队成员表现出愤怒、沮丧或悲伤时，常常不知道该如何应对，甚至可能觉得承认这些情绪是不专业的。然而，研究表明，回避这些情绪会带来很大的成本。密歇根大学罗斯商学院的博士生克里斯蒂娜·布拉德利和教授林迪·格里尔发现，当领导者能够有效回应团队成员的情绪时，团队的表现会更好。他们在研究中指出，领导者应该如何在适当的时机和方式下应对，以建立更强的关系、团队和组织文化。布拉德利和格里尔与密歇根罗斯商学院的教授杰弗里·桑切斯-伯克斯共同撰写了《当员工既怒且丧》一文，发表在《哈佛商业评论》上。
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以下为采访摘要
柯特·尼基施：欢迎收听《哈佛商业评论》推出的 HBR IdeaCast。员工有时感到愤怒、沮丧或情绪低落是很正常的，然而，许多管理者注意到这些情绪却选择沉默。为什么？许多管理者认为在工作中讨论负面情绪不够专业，或者他们缺乏应对的技巧，但这其实是个错误。
研究表明，当领导者能够承认并回应团队成员的情绪时，团队表现往往更好。今天的嘉宾将为那些在这方面感到困惑的管理者提供一些建议。他们开发了一份心理清单，帮助领导者判断何时应该承认员工的情绪、何时提供建议，或者只是给予员工时间和空间。比如，管理者可以自问：“这位员工目前是否在处理紧急任务？他们看起来应对得如何？” 这样的框架可以帮助领导者更好地判断如何回应员工的情绪。
柯特·尼基施：你们为什么对职场中的情绪问题如此感兴趣？对一些人来说，这可能是个让人避而不谈的话题。那么，是什么吸引你们深入研究这个领域呢？
➤克里斯蒂娜·布拉德利：我一直认为，情绪是职场中非常核心的部分。我们都是带着完整的自我进入职场，不可避免地会在工作中经历正面或负面的情绪。而管理自己的情绪以及应对他人的情绪确实是很有挑战的。当你看到别人有情绪时，该怎么处理呢？因此，我一直在思考，如何才能在职场中更好地理解和处理自己的情绪以及他人的情绪，从而加强人与人之间的联系。
柯特·尼基施：林迪，你已经研究这个课题有一段时间了。
➤林迪·格里尔：是的，我研究团队已经很多年了，特别关注像冲突、多样性、权力斗争、关系矛盾等职场中的棘手问题。特别是在克里斯蒂娜开始她的博士研究时，我刚刚开设了一门关于多样性、公平和包容的课程，那是在 2020 年。我发现课堂上经常会出现情绪问题，而我当时并没有应对这些问题的工具。作为一名学者，我转向现有的科学文献，想了解应对愤怒或创伤情绪的最佳方法，特别是在职场管理方面，发现这个领域还缺乏充分的研究和解决方案。
柯特·尼基施：好，我们来谈谈一些常见的误解，其中之一就是是否应该在工作中承认情绪。你的研究发现对此有相当明确的结论。
➤克里斯蒂娜·布拉德利：是的，很多研究表明，人们往往不愿意处理别人的情绪。有研究指出，在冲突中，管理者90%的时间都在回避处理情绪。他们认为，“这是我们管理中最难的一部分。” 我们的研究不断显示，尽管有些人可能不愿意参与情感互动，比如承认情绪、询问情绪或确认他人的情绪，但有大量证据表明，人们非常重视这种情感的承认。他们希望自己的感受被看到、被倾听，并且希望别人关心他们在工作中的情绪。
柯特·尼基施：那是不是有些人不愿意处理情绪是因为他们害怕涉及到心理健康问题呢？
➤林迪·格里尔：原因有很多。首先，情绪具有传染性，如果我和一个心情不好的人共处，可能也会受到影响。我们通常会避免让自己感到不适的情境。所以，第一点是避免被他人的情绪影响。其次，在工作场所，人们普遍有专业性的期待，特别是在西方文化中。这种期待是我们应该关注业绩和数字，而不是涉及过多情感，害怕打破界限。第三，确实存在心理健康的污名化问题。不仅在工作中，即便在私人生活中，我们往往也不太善于应对朋友和家人的情绪。
柯特·尼基施：不过你认为，在工作中表达或讨论情绪并不一定是不专业的，虽然有些人可能仍然这么认为？
➤林迪·格里尔：确实如此，这取决于你如何处理情绪。
➤克里斯蒂娜·布拉德利：没错。有时，如果员工不愿意谈论自己的情绪，也许最好让他们自己处理。但至少为他们创造一个可以表达情绪的空间是非常重要的。
柯特·尼基施：我们在这里谈论“情绪”时比较笼统。哪些情绪最容易引发问题，或者说是我们应该特别关注的障碍呢？
➤克里斯蒂娜·布拉德利：当我们回顾如何应对正面和负面情绪时，我发现有趣的是，这两种情绪在工作中都会出现。Shelly Gable 的研究表明，当我们对他人的正面情绪表现出积极回应，比如感到兴奋，实际上可以增进关系。而如果只是被动回应，比如简单说一句“哦，你心情不错”，反而不利于关系的建立。所以，即使是回应正面情绪，也很有帮助。
负面情绪的处理确实更复杂，我们对如何应对它们常常感到焦虑。Alyssa Yu 的研究表明，当我们承认负面情绪时，有时反而会增加信任，因为回应这些情绪的成本更高，风险更大。但正是因为如此，处理负面情绪有时能产生更深远的效果。
➤林迪·格里尔：在我的高管培训中，常见的情绪包括管理层对预算分配的挫败感，或者对资金使用方式的愤怒，甚至是失望。最近一位 CEO 半开玩笑地跟我说：“我从没想到自己作为 CEO 的工作，居然成了首席心理治疗师。” 他说：“如果我无法处理团队的情绪，就无法做出有效的战略、财务或收购决策。”
尤其是在高级领导团队中，情绪往往非常强烈。每个人都投入了大量的工作，代表着众多下属，所以在讨论艰难话题时，情绪不可避免地会浮现。最终，领导者必须承担起处理这些情绪的责任。这位 CEO 甚至认为，“处理情绪不仅仅是专业要求，而是必须要做的事情，否则团队无法有效运作。”
柯特·尼基施：你提到的一点非常有帮助，那就是人们需要了解自己在这种情况下的默认应对模式。我知道我自己常常会直接进入问题解决模式：“你觉得难过？那我们马上解决这个问题。”你觉得为什么在遇到这些情况之前，了解自己的默认模式会有帮助呢？
➤克里斯蒂娜·布拉德利：我认为跳入问题解决模式是非常自然的。这是我们发现的现象。我们查阅文献发现，在80%的情况下，人们倾向于尝试解决问题，提出建议，换个角度思考问题，或者关注事情的积极面。这是一种非常普遍的倾向，尤其是在工作场所，我们的大部分工作本质上就是在解决问题，所以这变成了一种惯性。
柯特·尼基施：而且看起来这也是最快捷的方式，对吧？某种程度上，你试图通过消除情绪来处理它。
➤林迪·格里尔：完全正确。有趣的是，这是我们从进化角度遗传下来的本能反应，称之为“战斗或逃跑”模式。在情绪面前，要么逃避，假装它不存在；要么战斗，说“不要有这种感觉，我来帮你重新框定问题，我来解决，这样你就不会再有这种感觉了。”这是一种非常基础的“战斗或逃跑”反应。更难的部分是，当你看到别人有情绪时，自己也要跳出这种反应模式，学会接受这些情绪，告诉对方“感觉这些情绪是可以的。”同时，这对自己来说也是如此，要学会在情绪氛围中保持舒适感。对我们所有人来说，这都是一种挑战。
这一切的开始是自我意识。我们需要先了解自己对情绪的自然反应，然后逐步培养这种能力，能够主动置身于情绪环境中，不带有任何评判，也不急于解决问题，而是与对方共处。我们的研究显示，往往这种方式能更快速、更有效地帮助他人调节情绪，比起我们试图直接干预或解决情绪来得更好。比如，如果我在会议中说一句：“这个会议气氛有点紧张。”你会看到人们的反应仿佛是松了一口气，“是啊，确实有点紧张。好吧，不是只有我一个人觉得这样，我已经感觉好多了。” 这与我对某个人说“你看起来很紧张，怎么回事？”或是“你应该这样想才对”会产生截然不同的效果，后者只会让人更加情绪化。
柯特·尼基施：有时你需要快速判断并决定如何回应，对吗？你可能路过某个人，或者在会议中遇到这样的情境。你需要快速做出决策，你提出了两个关键问题帮助判断如何应对。一个是“他们是否在处理一个时间紧迫的任务？”另一个是“他们应对得如何？”你能解释一下吗？
➤克里斯蒂娜·布拉德利：当然，这取决于当前的工作任务，如何回应会有所不同。我们与一些外科医生讨论时，他们表示：“在我们进行手术的过程中，可能不是询问某人感受如何的最佳时机。”
第二个问题，“他们是否在那个时刻应对得当？” 我们将其理解为，“他们的情绪是否有助于完成任务？他们是否因为情绪过于强烈而无法完成任务，需要帮助调节情绪？或者他们的情绪控制得很好，能够继续完成任务，而你可以在他们完成任务后再进行关心？”
➤林迪·格里尔：是的。我们试图通过不同的情境来检验这些想法。例如，在外科手术中，主治医生可能会注意到住院医生情绪紧张或不安。这位主治医生告诉我们，在这种情况下，必须立即干预情绪。因为这是生死攸关的时刻，不能让情绪继续影响工作，但通常你没有时间或能力去给予情感支持，你需要他们立刻冷静下来。因此，这位医生会直视住院医生的眼睛，对他说“冷静下来”，通过眼神接触让他们调整状态。
当然，也有合适的时候给予情绪支持。例如，我们和一位海豹突击队员讨论时，他提到在枪战中的压力情境，自己会想象手里拿着一杯热茶，这种可视化的方式帮助他保持冷静。他无法应对他人的情绪，除非先让自己平静下来。研究表明，温度变化确实是帮助大脑缓解情绪的有效方式，因此这种想象热茶的方式对他非常有帮助。
如果他注意到队员在枪战中情绪过于激动、愤怒或沮丧，他会先观察，等合适的时机再做出回应。等局势稍微缓和，他会过去和那个人交谈，认可这种压力，“是啊，我理解，这确实让人紧张。” 先认可情境，再帮助调节情绪。
他会先确认情绪的合理性，然后有时会用点幽默感来平衡气氛，帮助队员重新看待问题。这种方式通常很有效。
因此，我们希望为管理者提供一个简单的工具，因为应对情绪可能让人感到不知所措。“我该怎么做？”通过这两个简单的问题，可以帮助管理者在不同的情境下选择合适的应对策略。
柯特·尼基施: 那在什么情况下应该从共情和情绪验证转向解决问题？你建议怎么去做呢？
➤克里斯蒂娜·布拉德利: 最有效的方法之一是帮助他们改变对情境的看法。有很多研究表明，当我们改变对情境的认知时，可以更好地调节情绪。帮助他人换个角度看问题，比如从他人的角度出发，或者从更广的视角来看待当前发生的事情，也可以是非常有效的策略。
➤林迪·格里尔: 你可以建议他们想象一下导师在这种情况下会怎么做。密歇根大学的伊森·克罗斯(Ethan Kross) 还有一本很棒的书叫《喋喋不休》(Chatter)，里面讲了很多关于管理情绪的好建议。他的研究显示，想象导师会怎么处理，或者从第三人称的视角看自己，虽然有点尴尬，但效果很好。
即使在这种情绪调节的过程中，更多的是引导而不是直接告诉对方怎么做。强制性地告诉他们该如何看待情境往往效果不好，最好是帮助他们找到距离，从而自行找到解决方案。
柯特·尼基施: 你还提到，经理应该提前积累一些表达方式，找到适合自己的语句，以便在关键时刻使用。
➤克里斯蒂娜·布拉德利: 是的，我们在文章的最后也提到过“学习这些技能有很多方法”。你可以收集一些应对策略，以备不时之需。比如，当别人给你建议，而你实际上只想得到情绪上的认同时，你是怎么感受的？这种反思可以帮助你更好地理解他人情绪。另外，你也可以从其他人处理情绪的方式中获得灵感。比如，我看到同事在某个困难时刻给了非常有价值的建议，我可以从中学习到如何更好地应对他人的情绪。
柯特·尼基施: 通过 Slack 或电子邮件这种数字工具进行情绪交流合适吗？
➤林迪·格里尔: 对我来说，如果有人通过文字表达情绪，我会建议打电话、一起走走，或者当面聊一聊。你可以先简单地回应“你现在的感受是完全可以理解的”，但如果有人已经通过文字表达了情绪，作为经理、同事或朋友，我会想尽力提供支持。
柯特·尼基施: 在会议上遇到有人突然流露情绪时，经理该如何处理？
➤克里斯蒂娜·布拉德利: 我们的经验是，最好在私下进行一对一的情感回应。如果在公众场合直接回应对方的情绪，可能会让他们感到暴露，不得不向大家解释自己的情感。因此，尽量等到合适时机，在事后再进行私下沟通，可能会更有效。
➤林迪·格里尔: 如果一个人在会议上无法参与，那么你可能需要暂停会议，和对方私下交流。但如果对方情绪稳定，暂时可以不做处理，稍后再进行跟进。
柯特·尼基施: 如果是同事而不是下属呢？
➤克里斯蒂娜·布拉德利: 这些建议同样适用于与同事的互动，甚至是客户。在不同的工作场景中，我们都可以参考这些方法来回应他人的情绪。
柯特·尼基施: 那么，经理自己如果情绪波动，该怎么办？
➤克里斯蒂娜·布拉德利: 领导者难免会有情绪波动，尤其是在面对巨大的责任时。因此，首先要接纳自己的情绪，但同时也要思考如何适当地表达这些情绪。
我们正在研究一个策略，即领导者可以为自己的情绪提供一些背景信息。比如，经理可以说“我现在有点紧张，刚刚开了一个比较压力大的会议，这跟你们无关，但如果你们察觉到我的压力，这就是原因。”这样既表达了情绪，也让团队了解这些情绪的背景。
➤林迪·格里尔: 很多时候，领导者在压力下反而能表现得最好，因为有明确的问题和目标要解决。但希望通过这次项目，我们能帮助领导者更好地每天都关注团队中的情绪和人性化管理。
克里斯蒂娜·布拉德利（Christina Bradley）是密歇根大学罗斯商学院的博士生。
林迪·格里尔（Lindy Greer）是密歇根大学罗斯商学院管理学教授。
凯西 | 编译
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