为什么大多数团队都是“草台班子”？

团队是什么？在同一个空间地点办公的同事就叫团队吗？

房间里有谁是其次，他们在一起时如何行动，才是关键。一支高效能领导团队，是力量倍增器：高效能会从领导团队辐射到整个组织。本文制定了一个四步流程，帮你提高团队效能。

如果释放全部潜能，我们的高管团队会取得怎样的成就？是什么阻止了我们达成它？

贝恩公司最近对1250家公司进行的一项研究发现，由高效执行团队领导的组织，其收入增长、盈利能力和总股东回报比平均水平高三倍。研究还表明，高效能领导团队与持续且更高的员工留存率、生产力和士气相关。简而言之，一支高效能领导团队，是力量倍增器：高效能会从领导团队辐射到整个组织。

低效也是同理。运转不佳的领导团队让痼疾在组织中蔓延，从而严重地拖累生产力，降低收入，并导致更高的员工流失率。这种状况十分普遍：来自创意领导力中心（Center for Creative Leadership）2020年的调查显示，大约三分之二的高管认为他们的领导团队低效无能，只有20%的人认为他们的团队表现出色。（我们将领导团队定义为，负责制定战略，且负责业务部门或职能部门的战略执行的所有管理团队。）

领导们面临的困难值得同情。在任何层面上，团队合作都殊为不易，但对于领导团队来说，挑战呈指数级增长。他们负责解决组织中最重要和最复杂的问题，因此他们的挣扎几乎关乎组织存亡。正如一位专家所说，这些团队“存在就是为了完成真正困难的事情”。

部分问题在于，公司总是优先培养单个领导者，而不是整个领导团队——这是一个可以理解的选择，因为商学院、管理书籍和媒体，都将领导力视为一项单独的技能。高效能团队的另一个障碍是内部氛围。个别成员或派系有对立的观点或相互冲突的沟通风格是很常见的。团队不解决甚至没有识别这些氛围，也很常见。不利影响是，领导团队倾向于对这些麻烦保密，担心承认他们的冲突可能会动摇公司利益相关者的信心。于是，他们要么在无声的平庸中艰难前行，要么，CEO会尝试替换看似有问题的团队成员，来根除问题。

这两条路线都会导致组织功能失调。替代做法是，组织需要优先发展强大而高效的领导班子，让这些团队作为一个集体行为单元，而不是单个领导者的松散联系。

本文将讨论我们（包括同事伊内特·纳鲁拉）在研究和实地咨询工作中确定的高效能领导团队的关键特征。然后，我们将制定一个四步流程，帮助公司利用这些行为来提高领导团队的效率。

高效能团队的五个特质

当然，并非所有高效能领导团队都是相同的。但在研究了遍布11个行业和6个大洲的数百个团队后，我们确定了高效能领导团队共同拥有的五个行为特征：方向感、纪律性、驱动力、活力和合作。这些特征是集体性的：它们表征了团队作为一个整体的行为，而不是个别成员的行为。

让我们逐个看看每个特征。

领导团队如何共同设定组织方向——目标、愿景和战略——是团队高效能的基石。团队成员们必须在短期和长期优先事项上保持一致，并分享权限。他们必须对彼此以及组织战略作出公开承诺，即使面临来自外部力量和组织内部其他团队的压力。

当领导团队在推动其战略的优先事项上不一致时，组织很容易失去方向。这就是我们合作的东南亚一家快速发展的科技公司的状况。当公司开始大规模扩张时，其领导班子迷失了方向。尽管团队成员共享“成为独角兽”这个大胆的长期愿景，但他们没有明确公司当下和短期战略的优先事项，在这个真空期，有人开始单独向创始人施压，为他们各自的特定战略融资。这在团队内部造成了分裂，将公司往不同方向撕扯，导致协作、创新和增长受到挤压。领导们非常忙碌，但大部分时间和精力都花在了错误的事情上。

当意识到有问题时，领导班子开始向内寻找解决方案。首先，他们制定了一个具有包容性的，囊括所有战略优先事项的列表，让每个成员列出他们排名前三的选项。经过商讨和辩论，他们确定了整体业务最关键的五个优先事项。在随后的会议上，他们将重点放在这些优先事项上。如果事情偏离了轨道，每个团队成员都有权终止讨论，并让团队重新聚焦。经过不断演练，这成为了团队行为。

团队还通过清晰沟通和积极倾听，建立了更强的方向感。他们终于理解了个人目标和团队目标与整体业务战略的关系，并开始培养一种权责和承诺的文化。这些努力得到了回报：团队再没有各自的融资行动，开始朝着统一的方向前进。

为了始终如一地做出决策并且执行，举行富有成效的会议，并按照健全的规则和惯例行事，需要团队成员清楚了解自己和彼此的角色——而他们往往并不清楚。CEO经常困惑地发现，领导班子的成员们并不充分了解队友的战略、目标和可交付的成果，或者彼此如何在日复一日的工作中达成这些成果。当领导们不知道这些事情时，他们就无法完全支持彼此，也无法确定各自议程中相互依存的关系，从而促成合作。或许更令人担忧的是，团队成员们通常甚至不清楚团队本身的角色。许多人无法回答“我们必须成为什么样的团队，才能领导公司的战略和员工”，甚至，他们可能会挣扎于一个存在主义的问题：“我们为什么在这里？”

对于许多领导班子来说，缺乏纪律性，特别是在会议安排方面，可能是问题的核心。会议是团队实现高效能的主要推动力，因为它们为高效能的品质和行为创造了时间和空间。但是，正确的会议往往十分困难，通常因为团队成员并不珍视高层会议对业务绩效的重要性，因此未能给予应有的关注。为了充分利用会议，每个团队成员都必须遵守纪律，充分地准备、参与和跟进会议。在根资本，富特和COO引入了一个看似简单的程序变化，产生了巨大的影响：他俩不再联席主持会议，而是委托团队成员主持会议。效果是，权限被分配到所有团队成员之间，使整个团队拥有共享权限的体验。新制度强化了团队的决策纪律，并保持了决策和战略之间更好的一致性。

团队可以通过共同撰写一份一页纸的章程来进一步加强他们的纪律性，阐明团队的目的、重点、集体行为、规则和惯例。这项工作既实用又具有象征意义。当根资本的领导者们参与这项练习时，发现这不仅帮助他们提高了专注度和效率，而且给予他们一个强大的愿景：他们是作为独立个体而凝聚的集体，而不是一群个体的集合而已。

有驱动力的领导团队，刻苦准备，建设性地辩论，长期保持勤奋与韧性。他们知道如何为各种障碍做好准备并克服之。正如一家全球消费品公司的COO告诉我们的，有驱动力的团队能“吃得苦中苦”。

当领导团队面临危机时，驱动力是支柱。我们合作过的一家生命科学公司就是这种情况，当时该公司得知自己正受到SEC（美国证券交易委员会）的调查。CEO和他的高管们确信公司没有任何不当行为，因此他们制定了一个集体行动计划：他们将直接、立即、带着乐观主义面对每一个困难。当SEC提出请求时，他们将共同努力解决它，不管争议的领域是谁负责。他们将认真关注细节。最重要的是，他们会充满韧劲，在整个调查过程中建设性地投入辩论。

这个策略奏效了。“我们团队在六个月的时间里以这样的行动同呼吸共命运。”公司的总法律顾问告诉我们，SEC最终撤除了该公司的任何违规。在此过程中，团队发展出一种持久的心态和行为，使他们能够克服其他障碍，并区分可以解决的问题和只能暂缓的问题。这毫不奇怪。我们的研究表明，许多在新冠疫情期间蓬勃发展的公司，其领导班子都展现出极高的驱动力。

充满活力的团队将变化视为持续的且积极的。他们主动地从组织内外寻找信息，以便能够抓住机会并躲过挑战。他们拥有行动偏好，对新情况做出快速和灵活的反应，及时调整计划并贯彻执行。他们投入资源加速创新，并保护创新行动免受任何可能的破坏。他们设置补偿和激励措施支持冒险，而不是惩罚失败。

在商业和生活中，允许失败很重要，因为这是学习和积极变革的主要来源。但领导团队通常避免这么做。在他们工作的高风险世界中，失败的前景可能十分可怕。但对风险的厌恶会削弱活力，意味着领导者无法有效地应对变化。

更好的方法是让领导班子公开认识到失败提供的学习机会。这就是我们合作的一家大型制药公司所做的。公司卓越人才中心的领导团队——为8万名员工提供服务——在每个月的会议上会用15分钟研究“本月失败”。这是许多人期待的议程，因为它充满建设性，没有评判。

团队的心脏是合作。它将方向感、纪律性、驱动力和活力整合起来，让团队在联结、包容和信任的氛围中蓬勃发展。合作的行为包括发展人际关系、给每个人平等的发言权和履行承诺。擅长合作的团队创造了一种心理安全感，这是给予和接受反馈、积极倾听、集思广益、解决问题和对自己负责这些行为所需要的。这些都不会是自发的。没有指导和练习，良好且持续的合作很难产生。

在并购或多元文化的团队环境中，合作可能会尤其艰难。以我们合作过的一家总部位于亚洲的科技公司为例。在收购了一家欧洲竞争对手后，领导班子进入了一个漫长的整合期，在此期间，团队围绕谁将成为合并后的区域CEO展开了激烈的战斗。当最终做出选择时，给新的区域CEO留下了一个支离破碎、怒气冲天的高管团队。无论如何，他们不得不找到一种方法来满足公司对高增长的期望。在头六个月里，团队成员追逐个人目标，难以做出决策，并且越来越回避彼此。

为了打破这一循环，新的区域CEO安排了一系列领导团队的外部团建活动，旨在增进彼此关系、培养相互共情——这是合作的两个关键因素。第一次会议开始时，领导者们分享私人故事，强调了他们个人的价值观和过往经历。会上还分享了事先从成员那里收集的关于团队运作的匿名意见和数据，以帮助大家建立关于团队优势和差距的图景。有两件事很特别，帮助他们建立了联结。首先，区域CEO通过强调他需要改进的领域，袒露了自己的脆弱。其次，团队创建了一个宪章，确定了他们的目标、期望行为、重点领域和年度优先事项。

建立凝聚力也是一个关键的优先事项。离开团建会议后，团队每次会议都以“团队时刻”开始，成员们在会上谈论他们的行为，并为促进关系的团建活动制定计划。一年内，区域CEO看到团队合作有了显著改善。会议上，成员们的相互支持和同情肉眼可见。依靠团队章程，团队开始表现得像一个集体。

四步走迈向成功

想要成为高效能领导团队，可以按照以下四步走。

第一步就是要做出承诺：团队合作是组织各个层面的核心技能，领导团队将树立正确的集体行为模式。领导班子必须明确承诺将投入时间和金钱，来建立和培养上述五个特征。每年一次、一次四个小时的外部团建活动时间是不够的，这部分资金也不应是从其他预算中挤出来的。CEO需要确保资源投入，并在日历上定期间隙安排时间，不断练习高效能团队需要的相关能力，使其成为团队的日常行为。

在新冠疫情期间，许多公司都承受了不进行这项投资的代价。在封锁后的两年远程工作中，一位CEO眼看着公司领导团队的凝聚力被日渐侵蚀。“我们失去了个人联系，”CEO说，“感觉我们已经解散了。”在临时起草新的团队章程时，团队承诺定期当面开会。冲刺团队制定了专门的预算，用于每个季度两天的旅行、住宿和其他费用，其中半天用于提升团队效能的培训。

为了确定你们团队目前是如何一起工作的，可以做一次团队效能诊断。重点是了解团队成员如何看待自己，以及其他人如何看待他。使用调查或访谈获取成员对团队体验的看法——包含从团队文化、氛围，到运营和所有例行公事。CEO可以对直接下属做民意调查，或者采用焦点小组的调研方式以获得外部视角。询问团队是否具备上述五个特征。尽可能确保匿名和保密，以鼓励坦率直言。

这个过程揭示的真相，可以更快帮助团队变得更好。以一位金融科技CEO的经验为例，根据传闻证据和自己的观察，他确信，公司领导班子的麻烦源于两位业务负责人之间的敌意。匿名调查和保密访谈显示，问题其实更加深层次，包括对公司整体战略缺乏一致意见，以及内外部各种小团体的存在。CEO指派两位业务部门负责人共同主持一系列战略分类会议，并安排了“困境管理”的培训，帮两位业务负责人识别各自目标之间的相互依存关系。他们很快从阻碍或忽视对方，转向合作。六个月后，一项后续调查显示，团队成员之间存在强烈的战略一致性，派系存在的证据也减少了。

接下来，规划领导团队走向新的集体行为的旅程。CEO不能把这项工作外包给HR或其他任何人。要从一个问题起步：“我们该如何作为一支队伍去协同战斗，实现公司战略？”从你和领导班子为公司设定的业务目标开始，然后利用团队效能诊断的结果来确定，哪些差距最影响团队成员的战略执行。例如，如果你要启动一个持续多年的转型，最关键的就是要解决团队活力不足的问题。如果你带领的是一支并购后成立的新团队，就从澄清每个成员的角色开始，建立纪律性，为合作奠定基础。

与保持势头相比，规划和踏上旅程很容易。许多团队很快就围绕优先事项对齐，召开发布会，并为未来的会议制定好计划，然后，就没有然后了。正所谓“雷声大”。当这种情况发生时，领导团队通常会为自己的不作为辩护，坚称只是因为其他工作变得更重要了。但是保持势头——并在必要时调整路线——对于改变行为并持之以恒，至关重要。

一些有利因素

跟进这些步骤虽然困难但回报丰厚。还有几个有利因素有助于以上步骤。

经常碰面。面对面相处的效力无可替代。尽可能多地面对面聚会，创建你们的年度计划。在其他地方再省钱。

养成习惯。在定期会议上，花些时间做团队集体学习。在每月或每季度的会议上，花一个小时——甚至一天——专门用于你们作为一个团队的自我提升。持续投入时间，比投入的时间总量更重要。

抓住机会。领导团队总在与时间匮乏作斗争，所以也要利用其他主题的会议，顺便进行团队合作。

调整适应。团队成员应该就他们需要学习的技能和习惯达成一致，并准备好随着商业环境的变化，调用不同的技能和习惯。例如，当一个团队需要克服突发的不利事件时，它应该转向“驱动力”行为。

真实适用。将技能建设与具体工作的执行相结合。在业务面临具体问题的情景中，练习建设性的辩论和倾听（比如，新工厂该建在哪里）。

强化。在工作会议之间，鼓励各小组组成冲刺团队来强化他们所学的知识——例如通过事后复盘。

测量。定期衡量团队的进展，将使旅程朝着正确的方向前进。6-12个月之后，再次调查或访问团队成员和其他人。然后庆祝进展、继续前进。

沟通。随着时间的推移，习惯于公开你们的目标，并在此过程中分享错误和成功。如果你们能树立这种行为榜样，培养成一种持续改进的文化，整个组织的其他团队也会觉得改变是安全和富有成效的。

*本文节选自《哈佛商业评论》中文版2024年10月刊文章《集体行为定义高能团队（或草台班子）》。

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