编者按：
2003年初，航天飞机哥伦比亚号在重新进入地球大气层时解体，机上7名宇航员遇难。这不是NASA的第一次灾难性任务，这一事件促使哈佛商学院教授艾米·爱德蒙森（Amy Edmondson）撰写了关于事故原因的商业案例。爱德蒙森专注于心理安全和组织学习，她的最新著作是《正确的错误：成功应对失败的科学》（Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well）。在本期节目中，她深入剖析了NASA在哥伦比亚号悲剧中的组织挑战，提供了对该组织领导力的深刻洞察。爱德蒙森还分享了对所有领导者的教训，特别是关于固执等级制度和忽视异议声音的风险。本期节目涵盖的重点包括：领导力、人员管理、组织文化、运营与供应链管理、NASA、等级制度、科学。
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以下为采访摘要
布莱恩·肯尼：1981年4月12日，哥伦比亚号航天飞机首次发射，标志着航天飞机计划的首次飞行。在接下来的22年里，它完成了27次任务。在第28次任务即将结束时，航天飞机在重返地球大气层时解体，七名宇航员全部遇难。今天我们将听取艾米·埃德蒙森教授的讲解，讨论她的案例《哥伦比亚号的最后任务》。埃德蒙森教授在MBA、博士课程以及高管教育项目中授课，研究领域包括领导力、团队、创新和组织学习。写完这个案例后，或许还能在她的专长列表中加上“火箭科学”。我们可以先请你介绍一下这个案例。由于题材的特殊性，这个案例一开始就显得非常戏剧性。
➤艾米·埃德蒙森：确实如此。我的同事迈克·罗伯托在这场惨剧后不久找到我，说：“我们写一个关于它的案例吧。”迈克和我之前合作过多个项目，我们对危机和失败都有浓厚的兴趣，所以我答应了：“好，我们做吧。”当然，我们得先等大约六个月，直到哥伦比亚号事故调查小组发布正式报告。我们需要这些数据来展开工作。
布莱恩·肯尼：是什么促使你们选择这个题材的？
➤艾米·埃德蒙森：我们认为这个故事非常丰富，事故的原因会是多方面的，不会那么简单，背后有一个复杂的组织故事。事实证明我们是对的。我们特别关注NASA早在1986年就经历过一次类似的灾难——挑战者号发射事故。我们想知道这次是否会有所不同。显然，我们预见到这次事故不会仅仅是技术故障，更可能是组织失误，事实也正如此。而这正是我们想要理解的。
布莱恩·肯尼：与其他案例相比，这个案例在学生准备方面有什么不同？我知道你既有文本案例，也有多媒体版本，你以这两种方式教授。
➤艾米·埃德蒙森：是的。我们首先编写了文本案例，确保它在教学中效果良好，结果确实如此。我们至今仍然使用文本案例，尤其是在国外教学时，有时文本比多媒体更方便。多媒体案例包含相同的数据，还有更多信息。它的独特之处在于，学生可以从六个不同的视角来阅读，每个人只会分配到其中一个。
这六个视角中，三个是NASA的高级管理人员，另三个是工程师。他们各自只能看到当时自己收到的邮件和参与的对话，而无法看到未参与的内容。因此，学生进入课堂时，掌握大约80%的相同数据，剩下的20%是自己角色独有的。这种设计比一般的讨论更接近现实。所以我在教学时会提醒学生注意这一点，并告诉他们：“如果你听到一些自己没看到的信息，一定要互相提问。”
布莱恩·肯尼：你能谈谈NASA文化的演变吗？你回顾了一些阿波罗任务的历史，似乎那时的文化和后来有所不同。发生了哪些变化？
➤艾米·埃德蒙森：所有组织在创立初期，都会经历一个充满活力、激情、创新和开放的阶段，致力于找出成功的可复制模式。当这种模式确立后，往往会出现自满情绪。我们可以称之为“第二阶段”。
在这个阶段，组织的自信心逐渐增强，觉得“我们知道自己在做什么”。对不同意见的包容性可能减弱，谦逊和创新意识也不如之前。这种阶段通常伴随着相对的成功，但自满往往会被一次失败打破。
布莱恩·肯尼：在阿波罗时期，他们似乎能够快速解决问题。比如你提到过舱内火灾，他们能迅速应对。那时和航天飞机计划启动时，有什么不同？
➤艾米·埃德蒙森：用一个词概括就是“领导力”。我提到过，随着时间的推移，文化中自满和自信增加。领导层的责任就是对抗这种自然的趋势。
领导者应该像吉恩·克兰兹在阿波罗13号任务中所做的那样，他说“失败不是选项”。他充满信心地相信，通过工程师的训练和团队的协作，他们可以解决问题。这种精神在哥伦比亚号任务的领导层中已经消失了。
布莱恩·肯尼：工程师和其他背景的管理者在面对组织挑战时，会有不同的应对方式吗？
➤艾米·埃德蒙森：我希望可以简单地回答“是”，但情况更复杂。NASA的许多高级管理者其实都有工程背景。
在挑战者号发射事故中有一句非常著名的话，一位管理者对另一位说：“鲍勃，摘下你的工程师帽子，戴上管理者的帽子。”
这句话的潜台词是：“我们有一个重要的合同，不希望惹怒客户。所以，请支持客户的需求。”显然，这是一个糟糕的建议。
我认为这是一个常见的现象，管理者认为他们的职责与工程师的常规问题解决不同。
布莱恩·肯尼：NASA的等级结构非常明显。你觉得挑战者号事故的教训没有深入到组织内部，以至于哥伦比亚号的结局没有发生改变吗？
➤艾米·埃德蒙森：我认为这是准确的看法。我怀疑他们从挑战者号事故中无意中学到的一点是，发射非常危险。
我猜测，在挑战者号之后，每次发射成功，NASA的工程师和管理者都会松一口气：“我们挺过了发射。”但他们忽视了重返大气层时同样巨大的风险。
所以他们吸取了技术上的教训，但组织层面的教训直到后来才真正被理解。
布莱恩·肯尼：哥伦比亚号发射时，一块泡沫从飞船的一部分脱落，损坏了另一部分，对吗？
➤艾米·埃德蒙森：确实如此。那块泡沫是从固体助推火箭上掉下来的，这个大型助推火箭用于帮助航天飞机发射，发射后助推火箭分离，哥伦比亚号继续飞行。一大块绝缘泡沫从固体助推火箭上脱落，撞击了哥伦比亚号左翼的前缘。
布莱恩·肯尼：随着事情的发展，团队内部对损害的严重程度及其是否会带来问题存在许多分歧。在你研究过程中，随着案例展开，你对团队内部状况有什么新的认识？
➤艾米·埃德蒙森：在课堂上，我们会尝试解剖失败的原因。从组织、团队和个人三个层面进行分析。正如迈克·罗伯托所预料的，这确实是多重原因导致的。
布莱恩·肯尼：我很好奇，当你让学生参与角色扮演而非阅读书面案例时，他们的反应如何？有没有让你感到意外的地方？
➤艾米·埃德蒙森：看到学生真正融入角色真的很棒。有些学生对自己的角色感到不适，甚至厌恶，这完全没问题。有时，学生会对角色产生比仅仅阅读客观文件时更多的共情，因为他们必须设身处地为角色思考。
布莱恩·肯尼：因为显然有“坏人”和“好人”，甚至有英雄般的角色。
➤艾米·埃德蒙森：不一定。我不这么认为。我觉得他们只是普通人在应对常见的挑战。我不是说技术问题很普通，但从人性和组织的角度看，这些挑战很常见。他们面对的复杂情况和压力，在没有卓越领导力的情况下，只是做了普通人在类似情境下会做的事。
布莱恩·肯尼：如果我们把情境降级一下，假设不是生死攸关的情况。如果我是一个管理者，听你描述这个案例，能从中学到什么适用于其他行业的经验吗？
➤艾米·埃德蒙森：当然可以。字面意义上说，任何时候你启动一个项目，无论是产品发布、项目启动还是文化变革，你都要非常慎重地考虑各个方面。你需要倾听那些微弱的声音，从多个角度去审视问题。这是一个显而易见的应用——类似的动态在很多与航天项目无关的组织中同样存在。不仅是产品发布或项目启动，每个组织都会面临我们在这个案例中看到的层级、团队和认知方面的问题。我认为这是一种组织学习的功能失调，而这种情况在各类组织中非常普遍。
布莱恩·肯尼：写完这个案例后，NASA有没有任何回应？公众对此有什么反应吗？
➤艾米·埃德蒙森：一开始，NASA可能并不知道，因为我们使用的是公开数据。这只是我们在哈佛商学院课堂中讨论，并非头条新闻。但后来有一天我接到了NASA的电话。电话那头一位非常友好的先生介绍自己是NASA的高级经理。他说：“我们知道你在做什么。”我心想，“糟糕了。”但他说：“我们觉得你做得很好。”
布莱恩·肯尼：所以他们也从中学到了一些东西？
➤艾米·埃德蒙森：是的。我认为他们本来也在学习。他还邀请我去NASA演讲，我去了，那真是一次非常棒的经历。
艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）| 访
艾米·埃德蒙森是哈佛商学院教授。
凯西 | 编译
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