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越勤奋的管理者越低效？这话听起来似乎有点前后矛盾。
的确，很多年来，我们都熟读那句话，叫做书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。难道勤奋还有错啦？难道不勤奋的管理者才算好吗？如果是这样的话，莫非是让管理者做一个天天磨洋工、做样子、正经活不干、到点就下班的管理者？非也非也。
第一部分：高效的勤奋vs.勤奋的低效
先别着急，勤奋本身没什么不好，但为什么说越勤奋的管理者越低效，前提是方向错了、方法错了。方向不对，越勤奋越犯错；方法不对，越勤奋越无效。别被勤能补拙那句话误导了，勤奋或许能让笨鸟先飞，但勤奋和效率之间，的确没有必然关系。
用勤奋来掩盖低效，或者用表面的勤奋来替代业务方向上的深思熟虑，以及工作方法上的快捷高效，这才是管理者的极不负责。因为方向上的错误，可以将团队带入迷途，让之前的努力付之东流，管理者越是勤奋，越会让组织陷入危机；而方法上的错误，将会造成公司和团队资源的巨大浪费，管理者越是勤奋，越容易给公司造成损失。
所以，在勤奋之前，管理者请三思，是不是方向正确，是不是方法得当，是不是在做一件对组织有价值的事。磨刀不误砍柴工，考虑清楚这三个问题，接下来的勤奋才会带来真正的高效。
比如，特斯拉产能爬坡期的马斯克，绝对的拼命三郎风格。当时的特斯拉，必须要解决产能问题，不解决这个卡点，特斯拉很难成为市场爆款，更不要说资本市场的信心了。找到真问题，锁定好方向，选择正确的方法，这个时期的马斯克，吃住在办公室，只要是制约产能提升的问题，必须第一时间解决，其他问题授权给别的管理者负责，全力以赴解决产能问题，这样的勤奋，带来的恰恰是高绩效。
另外一方面，在战略方向的思考上，马斯克的勤奋也是出了名的。特斯拉和他有关，可回收火箭SpaceX和他有关，脑机接口和他有关，擎天柱机器人和他有关，星链和他有关，就连当下最火的人工智能公司Open AI也曾和他有关，这绝不是偶然的。先有战略思考层面的勤奋，再有行动执行层面的勤奋，这样的勤奋组合才最高效；
再比如，以“互联网行业劳模”著称的小米创始人雷军，勤奋自然不在话下，但40岁时，雷军意识到真正的问题所在：努力不是万能的，这世界比自己聪明和勤奋的人多了去了，而真正的高手要顺势而为，先要找对方向，再来谈勤奋，连方向都不对，越勤奋越低效、越受挫。后来，就有了雷军那句经典的“风口论”。
当然，方向未必一开始就选对，方法未必一开始就正确，这不是问题的关键，如果方向不明，方法不对，开始阶段的勤奋，其实是一种摸索和试错。但是，重要的是但是，勤奋一段时间后，要复盘，要反省，要深思熟虑，尽早确定方向，尽快找到方法，不要被勤奋绑架，也不要陷入到“不勤奋、很自责；不勤奋，不习惯”的境地，磨刀不误砍柴工，管理者要的是高效的勤奋，而不是勤奋的低效。
所以，不是越勤奋的管理者越低效，而是那些不去思考正确的方向和目标、不去想好的策略和方法、不考虑效率和投入产出比，只会在做事层面勤奋有加的管理者会低效。
第二部分：低效的原因vs.高效的真相
为什么很多管理者越勤奋越低效？除了前面我们谈到的方向不对、方法不妥之外，还有三个重要原因：一是认知问题，二是能力问题，三是组织文化问题。
认知有什么问题？其实就是很多管理者内心那个坚定的假设：天道酬勤。多年前，当管理者还是员工的时候，在工作层面的勤奋，其实让他很受益。比如，很多标准化工作，只要勤奋有加，熟能生巧，工作质量和成果都是不错的；
再比如，在绩效结果相差不大的情况下，来自上级的绩效打分与评价，总是倾向于给那个更勤奋的你高一点分，上级的认可和肯定，也成为你坚守勤奋的理由之一。这都没什么问题。
然而，一旦进入到管理者序列，一旦需要带领团队打胜仗、拿结果、实现组织目标，管理者就需要应对各种复杂局面，需要知人善任，需要盘活资源，需要关注成本与收益，需要处理管理中的各种变量和难题。这个时候，光靠勤奋远远不够，需要先想清楚再行动，需要先在思考层面勤奋，而不是上来就蛮干。这种认知不转变，管理者很难摆脱低效的局面；
再说能力问题。这个容易理解，所谓勤能补拙，既然能力不行，那就多花点时间和精力，比别人多加班，晚下班，怎么也得把公司需要的目标达成吧。然而，出发点没问题，但管理层面，勤能补拙这四个字，可能要先打个问号。能力不能胜任岗位，其实这件事很常见，但管理者要明白，是管理能力不胜任，而不一定是业务能力。
事实上，很多管理者都是业务高手、技术大咖出身，解决业务问题并不难。但这里的问题是，业务能力不等于管理能力，用业务上的优势来解决管理上的问题，并不见的有效。如果再用勤奋的方式，自己埋头做业务，不断攻坚克难，这或许能解决一时问题，但长期看，员工的能力得不到培养，团队效率未见提高。那些最应该花心思推进的流程化与标准化工作，管理者却没有时间去思考和总结，那种业务上亲力亲为的勤奋，反而让团队更低效。
还有组织文化问题。通俗点讲，就是管理者所在的组织，本身就崇尚勤奋，这种勤奋还并非那种注重效率的勤奋，而是看起来的勤奋，以表面的勤奋为荣，以多加班为荣，以晚下班为荣。一旦公司有了这种风气，那么很多管理者就被裹挟其中，哪怕工作早就做完了，也不能走人了事。
这也分两类，一类是投机者，这类管理者，解决管理问题不行，但闻味道、看风向、见风使舵的能力很强，公司和上级不是推崇勤奋吗，那就一装到底，你8点走，我9点走，你9点走，我12点走，你连续奋战15天，我连续奋战2个月，没有最卷只有更卷，这种表演式的勤奋，本质上一种作秀，这样的勤奋肯定低效，更是对公司资源的极大浪费；
另一类是被迫加入到勤奋表演行列里来的管理者，过去重价值产出和工作效率，但后来发现，公司和上级的评价标准，根本就在价值和效率上，而是谁更勤奋，谁更努力，谁更辛苦上。在选择逃离之前，这类管理者为了生存，不得不假装勤奋。其实，他们内心不愿意这样做，和之前的投机型、表演式管理者并不一样。
第三部分：勤奋的“自我感动”vs.勇敢的“自我觉察”
那么，管理者该如何走出“越勤奋越低效”的误区？其实，从根因出发，就是要解决上面提到的认知、能力与组织文化问题。我有三点建议给到大家：
首先是解决认知问题。解决认知问题，说起来最简单，其实很难。网上有句话是这么说的，叫做不经历社会的毒打，很难真正的成熟长大。认知的很大一部分，是观念，成年人的认知转变，尤其是那些深入到管理者意识底层的观念，甚至已经成为其三观的一部分，改变起来谈何容易。大多数情况下，被社会改变，才是真相。
以勤奋为例，很多管理者对天道酬勤的理解，仅仅停留在勤奋本身，熬夜加班、开会讨论、遇到项目都是连轴转，平时还可以为自己的勤奋感动不已，然而，折腾半天就是没结果，搞得团队天怒人怨。而竞争对手，却可以借助工具和技术，另辟蹊径，换了一种思路和打法，高效解决问题，最终体现在产品竞争力和市场占有率层面上。当这种对比越来越强烈，甚至要被竞争对手、隔壁老王逼到绝境的时候，越勤奋越低效的管理者才会痛定思痛，才能真正构建新认知，做出新改变。
当然，认知也可以主动改变。有人说，学习可以改变认知；有人说，实践可以改变认知；还有人说，朋友圈可以改变认知，走出去看世界可以改变认知等等。这些说法本身没问题，但前提是，新认知可以转化为当事人的行为、习惯和成果。
一旦认知没有行为转化，只停留在想的层面，或者有行为转化，但效果不明显，当事人很难对新认知产生信心。一遇到困难，又会退回到原有的认知。至少，原来的认知，让他很安全。一切都是熟悉的样子，一切都是熟悉的做法，操作起来轻车熟路，关键还不用费脑子。对管理者而言，如果新的认知不能转化为实际行动，不能实现小胜利，内心很难有笃定感，很容易退出到之前的认知，然后再欺骗自己说，这世界很荒唐，唯独自己清醒，来此来舒缓焦虑和不安。
其次是解决能力问题。越勤奋越低效，只要不是装的，一定和能力不足有关。比如，没看清方向，没选对方法，其实说到底都是能力问题。而很多管理者认知上解决了，但就是迟迟不见行动，其实也是能力出了问题。比如，管理者要解决团队的目标问题，核心其实是先找到实现目标的路径和策略，但路径和策略不好找，如果之前的经验不管用，就必须另辟蹊径，需要找准问题，需要在当前的约束条件下整合资源解决问题。
这个过程，就需要管理者透过现象看本质，需要引导团队成员沿着正确的方向思考，需要落在具体的策略和措施上。如果这方面能力欠缺，那是不是学习能力强？比如，可以快速把其他部门的最佳实践应用到自己的团队。或者是向上争取资源的能力很强，自己搞不定，可以借助上级的力量解决等等。总要有一样能力突围吧，如果这几种能力都不具备，最后只能是陷入越勤奋越低效的陷阱。
最后还有组织文化问题。如果一家公司的多数管理者，都是越勤奋越低效的情况，各个部门都是加班加点假忙碌，就是没有实质性结果，形式主义居多，作秀表演居多，显然，这是组织文化出了问题。
改变组织文化，对大多数中层管理者而言，更是难上加难，能把自己部门做好，还能影响公司其他部门，最终改变组织变化氛围的中层管理者凤毛麟角。这种情况下，中层管理者除了独善其身之外，还要问自己，内心到底想要什么，这样的组织文化能帮助自己实现目标吗？长期在这种组织文化之下，天天假装勤奋，没有成效，会不会变成自己当初讨厌的样子？
从本质上讲，这也是一种抉择，不是方法问题，而是勇气问题。能不能改变，最终取决于自己。
（全文完）
