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岗位聘任制度作为一种重要的管理手段，在众多组织中被广泛应用，其目的在于激发员工的积极性和创造力，提升组织的整体效能。然而，这一制度在实践过程中并非一帆风顺，面临着诸多挑战与问题。《变革的方法》第三章第一节“双向选聘：把矛盾化解在机制之中”对岗位聘任制度进行了深入的探讨和分析，具体内容梳理和感悟如下：
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岗位聘任制度的初衷与现实困境![]()
1.初衷良好：“末位淘汰”和“竞争上岗”制度旨在解决组织中论资排辈、分配不公、员工缺乏积极性等问题，出发点是增强竞争。
2.现实问题：许多组织运行这些制度后，员工活力未激发，领导者陷入矛盾焦点，如员工间竞争强但协作差，团队难以形成。
尝试措施：减少岗位以增强竞争，确定编制时减少6个岗位，导致6人落聘。反思结果：认识到变革不应只为淘汰人，应让每个人找到适合位置，形成有战斗力团队。制度改进：设置203个岗位（教职工200位），岗位有富余，员工安全感增加；设计多个聘任主体，员工可填意向并与负责人协商岗位。取得成效：聘任权力分散，矛盾化解，员工能理性思考自身适合工作。权力切分：校长聘任7位中层管理者（各年级主任及教务处、校务处主管等），中层管理者再聘任教职工组建团队，校长不插手。实现责权利匹配：校长负责学校发展，聘任中层关键人物；中层管理者为一线价值中心第一责任人，获聘任实权，避免推诿责任，矛盾化解在制度中。员工权力：教职工有选择权力，如张三老师可在高一年级和初一年级邀请中自主决定。促进反思与珍惜：不被看好的王老师会反思自身不足并珍惜岗位；中层管理者面临吸引人才压力，其综合水平受考验。机制收益：促使每个人向内归因，化解矛盾，为成长提供动力和方向，有利于形成有战斗力团队，为变革推进奠基。十一学校应对可能问题的措施
述职与打分：每年8月28日中层管理者和校务委员向全体教职工述职，接受打分，校长有信任度投票，低满意度影响留任，制约管理者权力。岗位分级与薪酬标准：教师岗位分12级，按岗取酬、薪随岗变。编制与职级点控制：聘任主体有核定编制数和平均职级点，如高一年级根据师生比确定编制和职级点，主任需权衡人员聘任，确保团队最佳配置。提前分析矛盾：聘任主体负责人进行可能性分析，查看制度草案能否化解矛盾。调整草案：不能化解则调整，如制定“有一份算一份”核算业绩方式和“低聘高评”过渡方案等，确保聘任制度平稳展开。阅读感悟与反思
岗位聘任制度初衷积极，意在提升组织效率与活力，打破传统弊端，激发员工积极性与创造力。然而，现实中诸多组织实施“末位淘汰”与“竞争上岗”制度时陷入困境。我认为，良好初衷需配以周全考量。李希贵校长的实践提供了宝贵借鉴。高密四中初尝变革。虽意在增强竞争，却忽视落聘者感受及对留任员工心理影响，提醒我们制度变革要兼顾人的因素。员工有情感与职业期望，好制度应兼顾组织目标与员工感受。高密一中改进后，设置富余岗位。改进后的办法是设置富余岗位，关注员工心理与职业发展，分散权力，促进沟通协作，体现以人为本理念，助力员工个人与组织共同发展。十一学校的“分层聘任、双向选择”机制成熟完善。分层聘任明确职责权力，校长与中层管理者各司其职，保障管理有效性与中层积极性；双向选择赋予教职工自主权，激发其积极性，促使自我提升，也对中层管理者提出更高要求；述职打分与信任度投票制约权力，岗位分级与薪酬制度激励员工且保障积极性，特殊员工利益保障体现人文关怀，模拟推演确保制度平稳实施。从案例中深知，成功的岗位聘任制度需综合考量多方面。要明确目标与价值取向，注重科学性与合理性，关注人的因素，建立有效监督反馈机制。落实到实际工作中，管理者应全面考虑，倾听员工意见，员工要积极适应变革提升自我。岗位聘任制度实践启示丰富，应借鉴创新，打造高效和谐组织，实现组织与个人可持续发展。相关推荐：
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