《变革的方法》第二章第三节“切分权力链：确保权力始终流向一线”着重阐述了组织中使权力流向一线的途径，即通过理清组织权力关系，切分领导者掌控的权力，达成权力各归其位，具体内容梳理和感悟如下：
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文中指出在一家规范公司，战略高层涵盖股东大会、董事会、监事会等，权力各异且相互制衡。一所学校的战略高层也应由多个治理主体构成。
十一学校战略高层由党组织、教代会、校务委员会、学术委员会、家长代表大会和学生代表大会六大治理主体组成。
党组织：保障学校办学方向，在重大决策中发挥关键作用。例如干部任免提名权归校长，组织考察环节归党组织；财务权方面，对重大开支和敏感性收支有审议权和监督权，育人目标和课程方案提交教代会前需党组织把关。
教代会：学校教职工依法参与民主管理和监督的基本形式，负责审定学校章程、发展规划等重大问题，对薪酬分配等关乎教职工切身利益的事有决定权，可监督校务委员会和学术委员会。
校务委员会：由校长、副校长、党组织负责人、工会主席等成员组成，是学校议事机构，为校长提供多维度智慧，使决策更科学。
学术委员会：由优秀教师代表组成，负责审议教育教学改革方案等，为确保独立性，校级领导不成为正式成员。
家长代表大会：代表由家长选举产生，在关乎学生切身利益的重大问题上有部分决策权，对教育教学事务有知情权和建议权。
学生代表大会：代表由学生选举产生，在关乎学生切身利益的事务上有部分决策权。
教代会对校长权力制约，学术委员会成员选拔受校务委员会和教代会影响等。领导者需约束权力范围，比如，十一学校校长权力在校务委员会受约束，通过章程和理念避免过度干预具体事务，而是将权力下放，让更了解一线情况的人参与决策，如校务委员会中年级主任席位多且有学生代表席，以确保决策从学生成长出发。
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明确各治理主体权力后，需设计相互制约关系，防止权力过度膨胀，陷入决策陷阱。例如，教代会对校长权力予以制约，学术委员会受校务委员会和教代会制约，多元治理主体间制约关系的设计需平衡各方利益，且有益于一线产生价值。
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治理主体多元直接带来的挑战是领导者需约束自己的权力范围。比如，在十一学校，校长权力受约束，只能在校务委员会行使决策权。
十一学校校务委员会以“离一线最近”为标准构成席位，年级主任席位最多，还有学生代表席，代表以学生成长为中心的视角。突出校长处理问题的方式，即校长不插手具体事务。通过把问题设计成学习机会帮助员工成长，采用“三句话工作法”激励他人自己解决问题。
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李希贵校长确立三条切分原则：能给下一级的权力就不要留在上一级；能在下一级组织开展的活动就不要在上一级开展；能在上一级处理的麻烦就不交给下一级处理。实现“让决策发生在信息获取最充分的地方”。
比如，十一学校对财权进行切分，校务委员会审议预算，校长批准预算，预算单位在预算范围内花钱，主管签字可报销，财务总监核准开支，学校进行第三方审计；人事聘任权方面，教代会审定聘任方案，校务委员会确定编制和职级总量及审议中层管理者人选，校长聘任副校长及中层管理者，中层管理者组建队伍。
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办学中常出现的一种情况是，现实中的责、权、利不会自动匹配，领导者常只给下属责任和利益，不给权力。实际上，让每一个管理单位或者小组织都实现责、权、利匹配——每担起一份责任，就能获得一份权力，还能拿到一份利益，也是组织运行的最高境界。
以十一学校为例，年级主任责任重大，包括培养学生和保证教育教学质量。年级主任权力很大，有教师选聘权、自主花钱权、声音能传至最高决策层的权力、对支持人员的评价权；利益方面，薪酬高、绩效奖励与团队成绩挂钩、有自我成长机会。年级教研组组长在聘用组员时有否决权和预算款，权力给到位后能明确责任。
借用“内部客户”原理，建立横向组织协同机制，防止权力大的年级形成“独立王国”。责、权、利匹配带来的最直接效果，便是从责任的角度堵住了接口，只有先把权和利给到位，才有可能实现“责任零借口”。
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文章通过十一学校的案例，深入剖析了组织中权力分配与治理的变革方式，着重强调了让权力流向一线以及实现责、权、利匹配的重要意义。通过多元治理主体组成、合理制约、约束领导者权力、切分权力链和责权利匹配等方法，可使组织实现分布式决策，如同高铁一般快速高效运行。
权力分配：构建多元治理主体。学校，包括党组织、教代会、校务委员会、学术委员会、家长代表大会和学生代表大会等，各主体明确权力范围且相互制约。
权力链切分：遵循特定原则。例如财权切分中，校务委员会审议预算，校长批准预算，各预算单位在预算内自主花钱，财务总监核准开支，实现权力合理分配与相互制约，还通过预算制落实组织战略，让工作计划更具实际操作性。人事聘任权切分中，不同治理主体在聘任过程中有明确职责。教育教学等领域权力链同样按权力主体切分，确保各环节责任清晰明确。
责、权、利匹配。以年级主任为例，其责任重大，担负学生成长和教育教学质量责任，相应拥有选聘教师、自主花钱、参与决策、调配资源等权力，利益体现为薪酬高、绩效奖励与团队成绩挂钩及自我成长机会多。年级教研组也有一定权力和责任，如教研组长有否决权和预算支配权。这种模式避免了推诿借口，各部门虽权力大但受横向协同机制制约，不会形成“独立王国”。
总之，组织变革应注重权力下放、利益合理分配和责任明确，以激发各层级活力，提升整体效能。在实际应用中，我们需深入理解这些理念和方法，根据不同组织的特点和需求，灵活运用并不断探索创新，推动组织持续健康发展。同时，要关注各治理主体之间的协调与沟通，确保权力运行顺畅。
