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教育领域的变革涉及到方方面面，从教学模式的更新、组织管理的调整到各方利益的重新分配，每一个环节都相互关联且充满挑战。变革过程并非一帆风顺，其中蕴含着诸多需要深入思考和谨慎处理的问题，而平衡智慧在其中显得尤为关键。这种平衡智慧不仅决定了变革的成败，更关乎教育事业能否在理想与现实之间找到可持续发展的道路，实现教育价值的最大化。《变革的方法》第五章第三节“平衡：创造第三条道路”深入剖析变革中的平衡智慧，对办学实践有着深刻的启示。具体内容梳理和感悟如下：01
变革中的“快”之殇与平衡挑战
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变革领导力专家约翰·科特的研究揭示了一个惊人的事实：在大公司变革启动阶段，半数公司因“快”而败。领导者急于推动变革，常让组织陷入失衡。比如，在员工尚未准备好时领导者先行，或盲目全面铺开其他部门的好做法，又或是急于求成开展短平快项目，这些都会导致员工积极性受挫、内耗加剧、组织分裂等问题。这背后是领导者的变革冲动，而如何管理这种冲动成为变革的巨大挑战。在办学实践中，也常有类似情况。一些学校为了快速提升成绩，仓促引入新教学模式，却因未考虑教师和学生的接受程度，导致教学效果不佳，师生疲惫不堪，这就是没有把握好变革节奏的负面案例。寻找变革的第三条道路
1.公式内涵与原理。李希贵校长借鉴宜家做法发展出“既要……也要……”公式，这一公式源于宜家设计家具遵循的多方面兼顾原则。在组织中，任何策略都有正反两面结果，而这个公式是在看似对立的条件中找到平衡，即确立两个限制条件或两难处境，从而夹出相对合理的第三条道路。在教育领域，无论是管理者还是家长，都常面临两难抉择，如管理者既要一线承担责任、产生价值，又要不违背规律、不急功近利；家长既想要素质教育优势，又想要应试教育强项。
2.实践案例与平衡之法。以十一学校为例，在处理一线责任与规律问题上，通过实现责、权、利匹配，让聘任成为重要评价机制，使得一线在做事时能兼顾长短期利益，避免急功近利。在学校食堂管理的变革中，最初采用简单的末位淘汰制，导致新公司因先天不足而总是被淘汰，损害师生利益；后来改进为限定性末位淘汰制，既保持了公司间的竞争性，又保障了稳定性，达到新的平衡，提高了师生膳食质量。这充分体现了在变革中不能只采用单一招数，要置身于“既要……也要……”的双重限制中思考平衡之路。教育变革中的平衡：理想与现实的交织
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1.长期与短期效益的平衡。在教育中，领导者常面临长期社会效益与短期经济效益的两难，学校要让学生拥有面向未来能力，也要赢得中考或高考。十一学校通过组织变革，从结构、制度和机制层面实现平衡。在结构上，年级主任和教研组长责、权、利匹配，决定高三教育质量从高一就开始抓起；在制度和机制上，以教研组学生高考成绩奖励老师，并保持绩效工资，形成协同分享文化。同时，学校以“认可稳定的质量以追求学生的长远利益”为核心价值观，在战略层面引导老师关注学生长远利益，平和面对成绩，这使学校在面对“双减”政策等外界变化时能顺势而为。“双减”政策下，学校将重点放在课堂，成立四大研发平台提高课堂效益，既减轻课业负担，又保证学业质量，实现跨越发展。2.各方利益平衡的制度设计。两难局面的关键在于平衡利益相关方。十一学校的校服选定机制就是平衡各方利益的典型。从学生参与设计款式，到学生临时审定小组评审、教师家长委员会审议，再到校服审定委员会决定最终款式，每个环节都尊重各方意见，平衡了学生、教师和家长的利益。而在现实中，许多组织的制度手册多是限制员工行为，导致组织控制过度，员工利他行为减少。以师父带徒弟为例，若没有补偿性制度，师父培养徒弟可能会有所保留。十一学校实践表明，物质补偿结合荣誉激励的补偿性制度能平衡双方利益，促进老员工积极培养新人。领导者在变革中的平衡智慧与角色定位
在组织变革中，领导者要能看到变革全景，掌握平衡利益尺度和调节节奏火候。李希贵校长提出“领导者要走在变革队伍的中间”，这样才能关注更多人和事。变革需要顶层设计，但实施要分步小步推进且方向明确。在十一学校变革中，一线老师常是策动者，校长在其中提醒“不要着急”，这种平衡智慧让变革更清醒、安全。在实际办学中，有的校长能深入师生了解情况，把握变革节奏，如在推行新教学方法时先小范围试点再逐步推广；而有的校长则盲目指挥，强行推进变革，不顾师生实际困难，导致变革失败。这正反案例都表明领导者平衡智慧和正确角色定位在变革中的重要性。总之，在教育变革和办学过程中，“既要……也要……”的平衡智慧贯穿始终。从变革速度的把握到两难问题的解决，从各方利益平衡到领导者角色发挥，都需要我们借鉴成功经验，吸取失败教训，用平衡的思维和方法推动教育事业持续健康发展，让教育变革在理想与现实之间找到最佳路径，实现教育价值的最大化。相关推荐：
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