今天我等来跟大家分享一下一名p10是什么样的工作模式？
先开个玩笑，我觉得照着这样下去，我觉得迟早我要说一下马云的工作模式。之前已经说过了p7，p8，p9的工作模式，文章还要被大量的其他自媒体转载。
今天就斗胆来分享一下p10是怎么工作的。
先跟大家分享一下背景，在我的职业生涯里面，一共10年左右的时间，碰到了3个P10或者对标P10级别的人物，当然，跟这些人物算是有过直接的合作，至少有过多次汇报、一起开会、ONE-ONE的交流。
没错，我跟三个P10都有过一对一的交流，以拜访学习或者喝咖啡的形式。
一个题外话，很多人都在问怎么样才能晋升成p9，答案很简单，你只要解决了p10最关心的问题，你就是p9，以此类推。
不过总的来说已经是我在工作第7年之后，才有这个机会跟p10面对面。前面的7年基本上只能远远的听一个p10在台上说两句振奋人心的话。
到了后面的3年，由于我自己也终于有幸成为了一名leader，所以就有很多机会和p10在一个场合里汇报和沟通。
这也是很正常的，你的认知没有到达那个层面，聊起来很多时候都是驴唇不对马嘴。有时候强行聊也没什么太大的意思。
说说p10是什么样的一个定义。
P10的定义在阿里巴巴应该是副总裁或者总裁的级别，一个事业部里面最多1~3个，每一个p10都可以负责一大块，至少带个百来号人。在字节这样的公司也是类似，只不过一般定义成4-1或者4-2。
结合我跟他们做汇报的经验以及我所观察到的东西，我这里给大家分享一下，这些人是如何工作的。未必准确，一家之主，仅供参考。
第一点，他们只会猛抓整个业务里面最核心的部分。
换言之，他们对于业务的大部分细节是一无所知的，可能所在的业务发生了什么事情完全不知道。很容易理解，对于一个p8p9来说，可能还知道业务和技术细节。但是对于一个p10来说，已经没有任何的可能去了解到每个业务的方方面面。
除了业务细节不了解之外，对于很多技术的东西也往往不会关注了，除非做的核心业务和技术有关联，否则p10一般也不会关注技术。
只要不是捅破天的故障，一般对于p10来说也压根没这个心思去关注。不过话说回来，如果出了一个连p10都要关注的故障，那么这一条线上的p9，p8都不好受。
所以用细节业务和技术实际上你要忽悠一个p8，p9可能会比较难，但你要忽悠一个p10是非常简单的。因为大部分的p10对于自己的业务的细节都不了解。
很多一线出的一些产品功能，很多时候p10都不知道。原来钉钉的CEO不穷就经常吐槽，上到一些新功能，他都不知道。有一次，我在工作台上了一个功能，跑了快半年了，他找到我的Leader，说是不是存在一个合规风险。
当场把我吓尿了。
对一个p10来说，面对的事情太多了，一些互联网公司，一个p10可能带几百上千号人，别说p8了，连p9可能都有大几十个。所以不大可能事事亲为，大事小事都抓。
如果p10把精力都放到如此琐碎的事情上，那公司的大方向就完全失控了，崩溃是迟早的事。
互联网变化极快，需要p10敏锐捕捉到核心的事情，因此也不能像传统的公司一样，把下属的周报一合并就行，必须要有显著的产出。
所以p10一定会抓整个事业部里面最重要的战略目标，也一定是最重要的业务目标，而且是把绝大部分精力放在最核心的事情上面，绝对不会雨露均沾。
因此，对于p10的考核标准反而很简单，就是公司的增长，要不是活跃用户数，要不就是商业化。而且作为最高的一号位，成就成，做不成就不成，简单粗暴。做不成的话，没有任何理由可言，背后投资人看在眼里。
举个例子来说，比如说我在钉钉合作过的p10，巴布老师，他的核心精力主要放在两方面，一方面是AI，另外一方面是商业化收入。除了这两块之外，他基本上毫无兴趣。
所以对于AI和商业化这块的业务策略和细节，他是非常关注的，我们会有一个周会，每周的周会都要去看数据，看进展以及看具体的策略。
这也是核心业务负责人和技术负责人压力最大的时候。
我记得有一次巴布老师跟我们开个玩笑，他说各个不同的业务负责人过来都告诉我数据涨了，但实际上一看大盘是下跌的。
从这个例子里面也能看到，对于一个p10来说，要想管理好这么样一拨聪明人，并且能真正实现业务增长是多难的一件事儿。这就非常考验p10对于整个公司整个事业部核心问题的定义和以及对于策略的理解。
当然如果只是宏观战略抓最重要的事情，这件事情未必能落地，这也是不可所以很多比较高阶的管理层除了在核心的事情上面还会抓核心事情的细节，就比如说在钉钉的时候，作为CTO巴布自己还会去写文章来阐述自己想做的事情
而且关键是文章写的非常的清晰，有逻辑，有细节，这一看就是有过深度的思考的。
所以有些时候我都会在怀疑我自己是不是看的过细了，跟p10比起来我还是有点汗颜，原来事情是一定要落到具体细节的。不管你是帝王将相还是贩夫走卒。
第二点，是极度关注数据。
我发现了这么多p10，会有一个非常大的共同点，那就是对数据看的非常之重。这个数据之重视程度超过了很多人的想象，p10不仅会看中这个数据本身，还会看中这个数据的来源，真实度，可信度等等。
甚至我参加过好几次的高层汇报，开始摆出来的一定是数据。比如说用户增长的数据，GMV的收入数据，这个月和上一个月的环比增长。
所以取数是p10最重要的一个动作。
而且几乎我们每周或者每双周再开比较偏高层的会议的时候，一定是围绕着数据来讨论。比如会讨论这个数据为什么涨或者为什么跌，以及在竞品调研哪些策略可以帮助我们的业务数据成长。
甚至我见过两三个专门的取数同学，专门给p10做数据分析。
高层专门会找到一些核心的数据开发或者数据部门，取各种数。所以有时候有些数据或者BI角色在高层的眼里，特别重要的原因就在这里。工作本身可能没有太大的技术含量，写写SQL，但是他们面对的是最高管理层。
换一句话来说，数据可能是高管的眼睛。没有了这个数据，高管自然也在抓瞎。所以一个不看重数据的高层是不合格的高层也注定会是个失败的高层。
我看到了这么多的p10级别的管理层，他们的一个共同特征就是对数据十分敏感。别想在数据上面欺骗或者作假，否则会死得很惨。
第三点，是极致用人。
一个p10到底是有什么样的能力才能够走到如此高位？他们是有八条腿，十只眼睛，两个脑袋吗？
都不是，p10是要用人的，要用最对的人。p10用错了人会导致整个事业部翻车。
我有一个朋友他告诉我，他说我认识一个p10，跟他这种人对话，你最好想好了再说，实在不行写个文档再说。
他说，你只要跟他汇报两次，他就知道你是个什么样的人。所以如果没表现出真实力，可能就没机会被他重用了。
到了这个层面，不管是通过什么样的机会上位的，一定是一个人精。我还听到了一个比较真实的事情，就是前司在招聘的一个百度的p10，但是在过来之后好像没几天就被开掉了，原因是因为履历造假。造假到什么层次呢？据说这哥们花了巨资去媒体上给自己做PR。
可见可能到这个层次的人，不是普通人，还能给自己做PR。
管中窥豹可见一斑，对于一名p10来说，如何识人人最基本的能力。不是火眼金睛，不能够从这几百上千号人能快速找到最优秀的人才，那他基本上就没有机会成为这样的高阶者。
或者迟早被他下面的人掀翻。
一定要明白，越高层利益的杠杆越大，那么政治博弈也更为激烈。你说世界是草台班子吗？是的，很多出乎意料的事情，但是对于老谋神算的p10来说，未必全部是草台班子。
对于一个p10下面少则百来号人左右，多则可能上千人。一个p10再厉害也不可能认识这么多人，也不可能直接管理这么多人。甚至在管理学的范畴里面，一个人最多管理的范围才7个人。
而且这7个人可能又带了一大堆的团队。甚至是7个人本身的业务量体量就非常之大。那对于这名p10来说，他会抓住最核心的几个人来做最核心的业务。
这几个人，才是整个公司最得力的干将，也是最有权利的，一人之下，万人之上。
换一句话来说，p10也是要有自己的嫡系的，能帮自己完成最核心业务的那波嫡系。对于p10来说，这几个人可能就是关键的人物，有可能是业务的负责人，有可能产品的负责人，也有可能是技术的负责人。
但不管怎么样，进入了这个圈子，就算是进入了整个公司的核心圈子。那至于这个业务里面的其他人呢，虽然不可或缺，但有些时候对于高管来说，可能是可有可无的，只要不大面积跑路就无所谓。
当然对于管理人这件事情是非常重要的。p10除了抓住核心的人物之外，还要给整个公司的同学灌输文化和价值观。所以我们可以看到这些互联网公司的p10往往都会以开大会或者KO的方式出现在各个场合，给大家加油打气。
传说中的“画大饼”。
有时候，也会营造类似于一些茶话会果汁会的方式和下面的小同学实现一个交流。这一方面可以让p10能够充分的得到一线的信息，以方便自己的决策。同样这个方式也是制约中层的管理，告诫不要阴奉阳违。
另外除了这种方式之外，HR也是p10的一个很重要的帮手，怎么样找到合适的人，怎么样甄别不合适的人等等。
最后总结一下，我觉得一个p10是对于事业部最重要的人，整个战略以及核心的策略都需要他来拍板决策。所以没点前瞻性，没一点胸怀和格局，根本扛不了这个事儿。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。都p10了，还说天时地利人和啥的，把失败的责任推给别人，是说不过去的。
所以，对于我所了解的p10，要做到的核心是抓住最重要的事情、观察最真实准确的数据、管理住最核心的几个中层管理并让战略执行落地，就是p10的使命。
