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揭秘职场：为何犯错总是被罚？却没有人告诉我应该怎么做？（惊喜福利）

职场 2024-03-22 18:17 北京

@精英打工人们

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在职场中，我们常常看见有人频繁出现相同的错误，付出了很大的努力，却没有得到认可和成长。

我们尝试着分析这一现象的成因，常常归因于员工的能力差，很少有人意识到可能是团队的反馈能力或反馈模式存在问题。

这里，我们主要从职场成长的维度，讨论如何提高反馈能力，以及如何用反馈来校准上下级的汇报模式，进而实现更好的结果。

01

直接、完整的反馈

有一个很有意思的现象。

当我们犯了一个错误，很大概率会被惩罚，很小概率会有人告诉你，你应该采取什么流程来避免出这样的错误。

实际上，惩罚只让人记住了错误，但还是不知道怎么做才是对的。

而你告诉犯错误的人应该怎么做所产生的价值，远远比你告诉他不要这样做大得多。

糟糕的反馈，会给人留下更多疑问，甚至留下对反馈者的错误印象。

举个例子：

研发部门的同事去生产车间进行一项重要的实验，在实验过程中，由于操作不慎，洒落了一些含盐水渍，因为急于完成实验，他们并未及时清理，导致水渍干燥后留下了明显的白色痕迹。

生产部门的管理人员很快发现了这一问题，并通过正式的渠道向研发部门发出了严厉的反馈，“如果这种情况再次发生，将不再允许研发人员进入生产车间。”

这种反馈给研发同事留下的是生产部门的人态度强硬、不好沟通和不讲道理的刻板印象。而生产部门想要研发同事改善实验习惯的目的也没有达成。

本质上，这种反馈是利用恐惧在管理，长期来看，将会造成两个问题。

第一个问题，这种反馈没有给出解决这类问题的正确流程，当恐惧消失的时候，这个问题会再度出现。

第二个问题，长期的这种蛮横形象的塑造，将形成两个部门的对立，进一步加剧跨部门沟通的成本。

很长一段时间，依然有研发同事因为同样的原因犯下相同的错误，并受到相同的批评。

直到有一天，一位生产部门的同事改变了做法。

他直接找到研发部门的同事，耐心地解释了这些水渍对生产环境的影响，以及为什么需要严格清理，他还亲自示范了如何正确清理这些水渍，确保不会留下任何痕迹。

这位生产同事的友善和耐心让研发部门的同事认识到了自己之前的错误，从那以后，大家都开始严格遵守生产规定，认真清理实验现场，直到很久之后，类似的错误再也没有发生过。

事实上，职场上反馈只要遵循了“直接性”和“完整性”的原则，效果将会出现极大的改善。比如生产同事完整描述了事件的来龙去脉，提供了解决方案，有礼有节有据，就可以让更多的研发人员学习、进步。

02

反馈能力进阶

最近，有个朋友向我诉苦，每个月加班100多个小时，领导成了优秀员工，Ta却面临被优化。

从直观印象来看，Ta是那种典型的I人，远不如E人擅长表达，看起来好像工作能力不强，因此，Ta的领导为了保证项目质量，只愿意交给Ta一大堆杂活。

领导在主观上认为Ta能力差，便不给机会，缺乏机会导致成长缓慢，又印证了领导的判断，怎样才能帮助Ta打破这个糟糕的恶性循环呢？

借用一下生物学的概念，答案正是“反馈调节”。

通过“反馈调节”扭转领导的主观印象，争取适合自己的工作机会，慢慢建立正向的正反馈循环。

“反馈调节”实际上是指被管理者需要主动给管理者一些反馈，对于像我朋友这样的I人，主动反馈是一件看起来很困难的事，建议可以先通过适合自己的沟通方式，如邮件、微信等表达自己的感受，汇报工作进度和结果。

进而，将工作状态调整为“积极主动”，将“我不得不做……”转变为“我要做……”。让领导认识到你是一个“靠谱的令人放心”的人，那展示能力的机会自然随之而来。

但做好给反馈就足够了吗？

其实并不是，除了“给反馈”之外，还有一个非常重要的沟通方式，我称之为“要反馈”。

更进一步解决问题的方法是及时找领导“要反馈”，通过了解领导对自己的看法，争取消除误会，进而为自己争取做更重要工作的机会，从而证明自己的能力，避免濒临淘汰的局面。

“要反馈”是一个更高阶的技能，是建立在有一定自我认知基础上的校准行为。

当然，并不是只有上级能向下属“要反馈”，下级也能向上级“要反馈”。

不仅仅是任务反馈，还包括行为反馈。

任务反馈很好理解，即上级给下级一个任务，下级把任务完成情况汇报给上级，上级针对任务完成情况对下级进行指导，这就完成了双向的任务反馈。

行为反馈一般是指对某一种做事方式进行指导，常见于上级对下级，也可能是下级向上级反映他看到的行为问题。

任务反馈是为了把任务完成的更好，而行为反馈则是为了让人的行为变得更高效。

触及灵魂的行为反馈，所带来的成长往往是跨越式的。

工作以来，我收获了两次对我改变非常大的行为反馈。

第一次行为反馈是渐进的，在培训中我建立了模糊的自我觉察，然后在导师沟通中完成了心态的蜕变，结果是我从一个被动工作的人变为了HRBP口中能推动全公司的人。

第二次行为反馈是爆发式的，HRBP作为一面镜子，反映我给人的感觉是“老子谁也不服”，这种反馈给了我极大的冲击，几乎击溃我的价值观。

这种孤高桀骜的个性，帮助我在以往的以学习考试为主的人生经历中取得了成功，我所谓的高职业成熟度也正是基于这样的个性，但这在依赖团队协作来实现集体目标的组织中就行不通了。

第二次行为反馈让我回顾了过去的种种经历，很多冲突、矛盾、失败仿佛找到了原因。我开始深层次的自我反思，我问自己想继续经历这些失败吗？不，那实在是太痛苦了。

那就改变自己吧，克制那毫无意义的否定欲，倾听别人的建议，吸纳别人的观点。通过这样的转变，我收获到了很多反馈，其中不乏真知灼见，发现了自己的盲点和弱点，进而找到了新的成长的方向。

03

反馈调控下的管理

这些经历进一步引发了我关于管理模式的思考，建立怎样的上下级关系，才有助于创造最大的生产力呢？

在下图中，横坐标“能力”是指被管理者的能力水平，纵坐标“信任度”是指被管理者与管理者之间的相互信任水平，红色箭头代表了管理的3个层次，即指挥、教练和授权。

在指挥式管理下，管理者事无巨细的控制下属的活动，下属仅需要执行命令即可。

《高绩效教练》一书中明确给出了指挥式管理的弊端，"发号施令者让下属沮丧并失去内驱力，但下属不敢表现出来或反馈，因为他们反正不会被听到。”

对于刚接触工作的新员工，指挥式管理可能是适合的，因为新员工的工作能力处于较低水平，且管理者与新员工之间的信任度也比较低。

同时，需要警惕的是，指挥式管理需要尽快转变到教练式管理。

这意味着，管理者需要用教练方式激发团队成员思考，注重挖掘员工的潜力，激发内驱力，给予适合员工的工作机会，提升员工能力。

在实践过程中，有人可能会提出疑问，任务都十分紧迫，没有时间去启发团队成员思考怎么办？

坚定选择教练方式的管理者，会用系统的观点、从长期主义角度来思考这个问题，短期的效率下降是教练式管理的成本，坚持下来，培养人的价值最终将远远大于完成任务的价值。

领导一群自驱、自信、自治员工的管理者，其工作成就将远远超过指挥式管理者。

在教练过程中，员工潜力得到最大挖掘，能力飞速提升，管理者应与之匹配相等的信任度，最终实现授权。

而反馈，就是信任度的调节器。

当员工有了较为突出的工作成果，管理者则应该通过反馈予以肯定，引导进入正反馈循环，逐步增加信任度，进入授权。

当员工搞砸了一些工作任务，管理者需要通过教练启发员工找出问题，优化工作方法，通过负反馈来校准员工能力水平和信任度。

在工作锻炼和反馈中，管理者与被管理者之间完成了责任和权力的交接，领导完成授权，员工获得成长。

总结一下：

1、建立正确的反馈机制，使用结构化的反馈方法，遵循”直接性“和”完整性“原则，实现反馈效果最大化。

2、通过“要反馈”了解别人眼中的自己，重塑自我认知，不仅仅是要任务反馈，更重要的是要行为反馈。

3、通过反馈动态调节管理模式，实现管理者和被管理者在认知维度匹配，使被管理者的”能力"和“信任度”匹配，实现由“指挥”到“教练”再到“授权”的跃迁，不断追求创造最大生产力。

无论是管理者还是被管理者，希望大家能善用反馈这一强大武器，成为快速成长的超级个体，打造能够自我进化的组织团体，成就非凡的职场人生。

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