17个战略模型带你全面了解商业战略
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2024-05-15 21:43
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迈克尔·波特提出的3种主要帮助企业获得竞争优势的竞争战略，这三种竞争战略是往东还是往西的大方向，不足以指导企业具体经营，直到企业具体运营还需要更细化的战略模型。这种战略的目标是通过规模经济、有效管理和其他成本降低手段，使企业的成本低于竞争对手。这样，企业可以以较低的价格提供产品或服务，从而在市场上获得竞争力。这种战略旨在通过提供独特的产品或服务来与竞争对手区分开来。企业可能会利用技术创新、品牌形象、特殊功能或优质客户服务等方式来实现产品的差异化。也称为集中战略，这种战略专注于服务特定的市场细分或客户群。企业将资源集中在一个细分市场上，以满足该市场的特殊需求，从而获得竞争优势。
迈克尔波特对战略管理理论贡献惊人，比如确定竞争大方向的三种整体竞争战略，分析宏观环境的钻石模型、分析行业竞争的五力模型、分析企业增值活动的价值链和制定公司战略的SWOT模型，以及衍生出来的战略钟。波特的钻石模型，也称为国家竞争优势理论，用于分析为什么某个国家的特定产业能在全球市场上获得竞争优势。模型中包含四个主要要素，以及两个辅助性因素，它们共同构成了一个国家或地区产业竞争力的框架。以下是波特钻石模型的详细解释：生产要素条件：这包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源和基础设施。波特区分了初级生产要素和高级生产要素。初级生产要素如天然资源和非技术工人，而高级生产要素如通讯和交通基础设施、受过高等教育的人力和研究机构。高级生产要素对于获得竞争优势尤为重要，因为它们需要在人力和资本上的大量持续投资，并且很难从外部获得。需求条件：国内市场的需求状况可以推动产业的发展。波特强调，本地客户的需求性质非常重要，特别是那些内行而挑剔的客户。如果本地客户的需求在国际上是领先的，那么本地企业就能够获得竞争优势。相关和支持性产业：强大的本地相关产业和支持性产业可以促进产业集群的形成，从而提升整个产业的竞争力。例如，德国的印刷机行业的全球领先地位得益于其造纸业、油墨业、制版业和机械制造业的强势支持。企业战略、结构和竞争：国内市场的竞争状况可以推动企业进行创新和改进，从而在国际市场上取得成功。波特认为，强有力的国内竞争对手是产业获得国际竞争力的关键。政府：政府可以通过提供资源和创造良好的产业发展环境来扩大钻石体系的力量。机会：机会是无法控制的，但它可以影响四大要素发生变化，为企业发展带来新的可能性。![]()
波特的五种竞争力分析模型：包括竞争、潜在新竞争者、潜在替代品、供应商和购买者的竞争力。这些因素决定了企业的盈利能力和水平。这个模型认为，一个行业的竞争程度和盈利潜力受到五种力量的影响，这些力量决定了企业在行业中的竞争策略。以下是五力模型的详细解释：供应商的议价能力：供应商的力量取决于他们提供的投入要素对买方产品的重要性，以及买方对供应商的依赖程度。如果供应商提供的是买方产品成本的大部分或对产品质量有显著影响的要素，那么供应商的议价能力就会增强。购买者的议价能力：购买者的力量取决于他们对行业产品的需求量以及购买者集中度。如果一个或几个购买者占据了销售的大部分，或者产品是标准化且替代品多的，购买者的议价能力就会增强。新进入者的威胁：新进入者可能会带来新的产能和资源，增加行业竞争。进入障碍越低，新进入者的威胁就越大。进入障碍包括规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策等。替代品的威胁：替代品可以限制行业内企业的价格和利润空间。替代品的价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其竞争压力就越大。行业内现有竞争者的竞争程度：行业内企业之间的竞争通常表现在价格、广告、产品差异化等方面。竞争强度受到行业增长速度、固定成本、产品差异、品牌忠诚度等因素的影响。波特的五力模型强调，企业应该选择正确的行业和竞争位置，通过分析这五种力量来制定竞争战略。这个模型帮助企业理解外部环境，并制定出适应这些力量的战略。![]()
价值链模型（Value Chain Model）是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年的著作《Competitive Advantage》中提出的。该模型用于分析企业内部活动如何创造价值并获取竞争优势。波特的价值链模型将企业的活动分为核心生产活动和支持活动，通过优化这些活动，企业可以提高效率、降低成本、提升产品质量，从而在市场上获得竞争优势。内部物流（Inbound Logistics）：涉及接收、存储和分配产品输入材料的活动。生产（Operations）：将输入转化为最终产品的过程。外部物流（Outbound Logistics）：涉及存储已完成的产品并将其运送给消费者的活动。营销与销售（Marketing & Sales）：确保买家了解产品，并通过销售策略推动购买。服务（Service）：增强或维护产品价值的活动，如客户支持、维修服务等。采购（Procurement）：购买用于价值链活动的输入物资和服务。技术发展（Technology Development）：支持价值链活动的技术，包括研发、过程自动化等。人力资源管理（Human Resource Management）：招聘、培训、发展和激励员工。企业基础设施（Firm Infrastructure）：包括计划管理、财务、法务等公司系统的支持活动。识别价值链中的每个活动：首先要分析企业操作中的每一个环节，识别出所有主要活动和支持活动。分析活动的成本与输出，评估每个活动的成本效益和对顾客价值的贡献。寻找差异化机会，查找那些可以为客户提供独特价值的活动，以获得竞争优势。优化链接，增强活动之间的协调和整合，提高整体效率和效果。根据分析结果调整内部资源和优化操作，以最大化价值创造。价值链模型提供了一个框架，企业可以通过该框架系统地审视内部活动，识别成本节约和价值增加的机会。通过优化这些活动，企业不仅可以提高自身的效率和竞争力，还能更好地满足客户需求，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。![]()
SWOT不仅是战略模型，更是一个思考方法或者说竞争哲学，就是利用优势把握机会、扬长避短、未雨绸缪的竞争哲学。SWOT模型不仅可以运用于企业战略规划、产品开发、市场营销和个人职业发展规划。它适用于任何需要进行决策分析的情况，如企业的重大投资项目分析与决策和个人重大抉择等。通过分析企业内外部的优势、劣势、机会和威胁来制定战略。SWOT 分析帮助企业识别其内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。优势：公司的内部优势，比如核心技术、专有资源、优质客户关系等。劣势：公司的内部弱点，例如成本结构高、技术滞后、员工流动率高等。机会：外部环境中的有利因素，如市场增长、行业政策支持、合作机会等。威胁：外部环境中的不利因素，如激烈的竞争、不利的法规变更、经济衰退等。根据分析结果，制定利用内部优势和外部机会的战略或者设计策略以克服内部弱点和规避外部威胁。![]()
战略钟（Strategy Clock）是一种基于价格和感知价值的竞争战略框架，由Cliff Bowman 和 David Faulkner 在1996年提出，用以分析企业如何在市场上通过不同的策略来定位自己。这个模型扩展了迈克尔·波特的三种基本竞争战略（成本领先、差异化和集中）的概念，提供了更为细致的竞争定位选项。战略钟模型通过一个钟面图展示了企业可以选择的八种不同策略，这些策略基于产品或服务的相对价格和加值（或差异化）水平。1.低价格-低加值：这种策略侧重于价格敏感的消费者，提供基本的产品或服务，通常利润较低。2.低价格：企业致力于成本领先策略，通过规模经济和效率优势，提供市场上最低的价格。3.混合：提供中等水平的价格和较高的加值，试图在保持竞争价格的同时增加差异化特征。4.差异化：通过提供独特的产品或服务来要求较高的价格。这种策略依赖于强烈的品牌识别和消费者忠诚度。5.聚焦差异化：类似于差异化，但是针对的是更具体的目标市场或市场细分。6.增加价格/标准产品：产品或服务提供标准化，但是价格高于平均水平，这通常依赖于市场力量如垄断地位或品牌力量。7.增加价格/低价值：这是一种高风险策略，因为产品加值低但价格高，长期来看可能无法持续。8.低价值/标准价格：这通常被视为不可持续的策略，提供低价值的产品和服务但收取标准价格，通常不会有竞争力。战略钟模型可以帮助公司分析竞争对手的战略，并决定自己的最佳定位。选择合适的策略不仅取决于公司的内部能力和资源，还需要考虑外部市场条件，如顾客需求、竞争对手行为和市场趋势。选择策略时公司需要综合考虑自己的核心能力、市场定位以及长期目标。例如，若一个公司在某个细分市场中拥有技术优势或品牌忠诚度，它可能会选择差异化或聚焦差异化策略。相反，如果一个公司具备成本效率和规模经济优势，它可能会选择低价格策略。战略钟模型是一种强大的工具，可以帮助企业识别和实施最有效的市场竞争策略。但是，公司应该将其作为一个指导性工具，根据具体情况调整策略，以适应不断变化的市场环境。
两大咨询公司对战略管理学的理论贡献颇多，这些理论随着跨国企业也被带到世界各地。波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）波士顿矩阵，也称为BCG矩阵，是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）在1960年代后期发展的一种战略工具。该模型旨在帮助管理者评估其产品组合的各个业务单元或产品线的表现，并根据其市场增长率和市场份额进行分类。波士顿矩阵通过简化的视觉方式提供了战略决策的支持，使企业能够平衡现金流入和现金需求，优化资源分配。明星（Stars）：高市场增长率和高市场份额。这类产品在快速增长的市场中表现良好，通常需要大量资金来维持其市场位置。投资以维持领先地位，因为随着市场成熟，明星产品有望成为现金牛。问题儿童（Question Marks）：高市场增长率但低市场份额。这些产品或业务单位有潜力成长，但需要大量资金来提高市场份额。决策者需要决定是否投资以促使其成长为明星，或剥离以避免更多资金的损失。现金牛（Cash Cows）：低市场增长率和高市场份额。这些产品在成熟的市场上产生稳定的现金流，需要的投资较少。维持现状，最大化现金流的产出，资金通常用于支持明星和问题儿童。瘦狗（Dogs）：低市场增长率和低市场份额。这些业务或产品在不具吸引力的市场上表现不佳，无法产生可观的现金流。剥离或逐步退出，因为它们既不产生现金也不具投资回报的潜力。波士顿矩阵模型的运用方法就一句话，稳住现金牛，培养明性，关注问题儿童，抛弃瘦狗。BCG矩阵为企业提供了一个强有力的视角，用以评估和管理其产品组合。通过这一工具，企业可以更明智地分配资源，支持潜力领域，同时减少或退出那些不再具有战略意义的领域。
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GE行业吸引力矩阵（GE / McKinsey Matrix）也被称为GE/McKinsey矩阵，是在1970年代由麦肯锡公司为通用电气（GE）设计的一个多因素组合管理工具。这个矩阵是对BCG矩阵的扩展，它通过更复杂和细化的分析框架，帮助企业评估和决策在多业务环境下各个业务单元的资源分配问题。市场（或行业）吸引力：这一维度通常包括市场增长率、市场大小、市场利润率、市场竞争程度、市场进入障碍、社会政治环境等因素。这些因素综合反映了一个市场的整体吸引力。业务单元竞争力：这一维度涉及业务单元在市场中的竞争位置，包括市场份额、品牌强度、客户忠诚度、产品质量、成本结构、分销渠道的效率等。矩阵的九宫格布局：每个维度都被分为高、中、低三个层级，从而形成一个九宫格的矩阵。每个宫格都代表不同的资源分配建议，从积极投资到有选择的投资再到撤资或收缩。评估市场吸引力和业务单元竞争力：通过定量分析（如市场份额、增长率）和定性分析（如竞争强度、客户忠诚度）来评分。每个因素赋予不同的权重，综合得出总分。根据得分将业务单元放在矩阵的相应位置。对于高市场吸引力、高竞争力的单元：加大投资，扩大市场份额。对于高市场吸引力、低竞争力的单元：可能需要有选择的投资以改善竞争地位，或重新评估是否值得长期投资。对于低市场吸引力的单元：减少投资，考虑撤资或利润最大化的策略。该模型可能过于复杂，需要大量的数据输入和处理，对中小企业来说可能不太适用。矩阵提供的是一种宏观视角，可能无法捕捉到某些细微的市场动态或内部能力的变化。![]()
内部-外部矩阵（IE矩阵）是一种战略工具，用于评估企业的业务单元或产品线在当前市场环境中的表现，并指导资源分配决策。这种矩阵结合了内部实力和外部市场条件的分析，是波士顿矩阵（BCG Matrix）和GE/McKinsey矩阵的衍生工具，特别适用于多产品、多业务单元的大型企业。内部因素评估（IFAS）得分：这是通过分析企业内部实力和弱点来得出的综合评分，通常基于财务比率、市场份额、产品质量、员工能力等因素。外部因素评估（EFAS）得分：这反映了企业所在行业的外部环境吸引力，包括市场增长率、行业竞争力、政治、经济和社会因素等。IE矩阵通常分为九个单元格，分布在一个3x3的网格中：X轴：外部因素评估得分（1-3分低吸引力，2-3分中等吸引力，3-4分高吸引力）Y轴：内部因素评估得分（1-3分低实力，2-3分中等实力，3-4分高实力）增长和建设区域（左上角）：高外部吸引力、高内部实力。保持和保护区域（中间）：中等外部吸引力、中等内部实力。收缩和撤退区域（右下角）：低外部吸引力、低内部实力。内部-外部矩阵通过结合企业内部实力和外部市场条件的评估，帮助企业制定或调整战略方向。这种方法特别适合资源分配决策，帮助企业优化投资并最大化整体表现。
很长一段时间战略就是关于如何占领市场、扩大市场和守住市场的学说，这一点阶段的战略模型也是围绕着市场而展开。蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由世宗大学（Sejong University）教授金伍镇（W. Chan Kim）和欧洲国际商学院（INSEAD）教授雷妮·莫博涅（Renée Mauborgne）提出的一种商业策略。这一战略首次在他们2005年出版的同名书籍《蓝海战略》中被系统地阐述。蓝海战略的核心思想是，企业应该寻找或创造新的市场空间（称为“蓝海”），避开竞争激烈的现有市场（称为“红海”），从而实现可持续的增长和利润。红海：代表现有的市场空间，竞争对手众多，企业之间为争夺市场份额而进行激烈的价格或功能竞争，结果往往是利润和增长的减少。蓝海：代表尚未被开发的新市场空间，竞争对手少或没有，需求被创造而非争夺，提供了巨大的增长潜力和利润空间。蓝海战略的主要原则是重构市场边界，通过系统性地探索替代产业、战略群体、客户群等方面，寻找新的市场空间。集中资源在使公司差异化的关键因素上，同时放弃或减少在传统竞争中被高度重视的因素。不仅要满足现有客户的需求，更要开发未被满足的潜在需求，扩大市场。确保商业模型的经济逻辑健全，特别是在定价和成本结构上。苹果公司的 iPod：通过整合硬件（iPod）、软件（iTunes）和服务（iTunes Store），创造了全新的音乐消费生态系统。一个著名的蓝海战略案例是太阳马戏团（Cirque du Soleil），它成功地创造了一个全新的娱乐形式，结合了传统马戏团的元素和剧院式的表演，吸引了更广泛的成年观众，而不仅仅是儿童。蓝海战略不仅仅是寻找新市场，它强调的是在创新和价值创造上寻找平衡，通过独特的价值主张来塑造市场，从而实现企业的长期可持续发展。![]()
AARRR模型是一种非常实用的框架，特别适合需要快速迭代和调整的初创企业和在线业务。通过关注从用户获取到推荐的完整流程，企业可以更系统地理解和优化用户的整个生命周期，从而推动增长和盈利。AARRR模型，通常被称为“海盗指标”，是由Dave McClure创立的一种分析框架，专为初创企业和在线业务设计。该模型主要关注五个关键阶段：获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、收入（Revenue）和推荐（Referral）。AARRR模型帮助企业关注用户行为和转化率，从而优化产品和市场策略，增加用户价值和企业盈利能力。获取（Acquisition），吸引用户访问网站或应用程序。包括各种营销和广告策略，如SEO、SEM、社交媒体营销、内容营销、电子邮件营销等。目标是扩大用户基础，提高品牌知名度。激活（Activation），用户在产品中完成关键行为或达到成功的“第一次体验”。优化用户界面和用户体验，确保新用户可以快速并愉快地实现目标。提高用户的初步参与度和满意度，减少早期流失。留存（Retention），用户在初次使用后，持续回归使用产品。通过功能更新、客户服务、定期通讯、个性化体验等手段提高用户粘性。目标是提高用户复购率或重复使用率，确保持续的用户参与。收入（Revenue），将用户转化为付费客户，或通过其他方式从用户那里产生收益。引入各种盈利模式，如订阅、广告、一次性购买、增值服务等。实现商业化，提高每用户收益（ARPU）。推荐（Referral），用户推荐新用户加入。设置用户推荐计划、共享优惠码、社交分享功能等。目标是通过现有用户的网络来低成本获得新用户，形成良性的增长循环。
安索夫矩阵（Ansoff Matrix），也称为产品/市场方格，是由战略管理学者伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）在1975年提出的。这个模型是企业战略规划中使用广泛的工具，它通过考虑市场和产品的新旧程度来帮助企业确定其增长策略。安索夫矩阵包含四种基本的成长策略：
市场渗透策略（Market Penetration）：目标是在现有市场中增加现有产品的市场份额。通常通过营销活动、竞争定价、销售促进或其他方法来实现。市场开发策略（Market Development）：指向现有产品在新市场中的推广。可能涉及到地理扩张或新市场细分。产品开发策略（Product Development）：针对现有市场推出新产品。这可能包括产品改进、产品线扩展或新产品的创新。多元化策略（Diversification）：在新市场中推出新产品。这是风险最高的策略，因为它涉及到未知的市场和产品。安索夫矩阵的核心思想是，企业应根据自身情况和外部环境，选择不同的成长路径。市场渗透通常风险最低，而多元化则风险最高。企业在选择策略时，需要考虑自身资源、能力以及市场条件。![]()
12.SCP模型（Structure-Conduct-Performance Paradigm）
定义与概述：SCP模型是产业组织理论中的一个经典框架，它主要用来分析不同市场结构对企业行为（Conduct）和市场绩效（Performance）的影响。
指的是市场的组成特征，包括：企业数量：市场上的竞争者数量。市场进入和退出障碍：影响新竞争者进入或现有企业退出市场的因素，如资本需求、技术专利等。买卖双方的市场控制力（市场集中度）：市场上几家大企业的控制力。企业在市场中的实际行为和战略决策，包括定价策略：企业如何设定价格来最大化利润。产品策略和广告：企业如何通过产品创新和促销活动来吸引顾客。合作与竞争行为：企业之间的合作（如联盟、合资）或竞争（如价格战）策略。市场的整体表现，通常根据以下指标评估：生产效率：资源在生产过程中的使用效率。产品质量和创新：市场提供的产品或服务的质量以及创新程度。消费者福祉：最终消费者从市场交易中获得的满意度和利益。利用SCP模型对特定行业进行分析时，首先要评估该行业的市场结构，然后分析在该结构下企业的行为表现，最后评价这些行为对市场绩效的影响。企业可以根据SCP分析的结果，制定或调整商业策略，以适应或改变市场结构、优化自身行为以提高市场绩效。![]()
PEST模型是一种宏观环境分析工具，与此同时钻石模型也是分析宏观环境的战略模型。主要用于评估一个企业的长期营商环境，比如说中国企业要不要在越南建厂？就可以用PEST或者PESTEL战略模型评估投资建厂的可行性。政治（Political）：这一维度涉及政府政策、法律法规、国际关系以及政治稳定性等因素。企业需要考虑这些政治因素如何影响其运营和战略决策。经济（Economic）：经济环境包括宏观经济政策、经济发展水平、通货膨胀率、利率、消费者购买力等。这些因素会影响企业的成本、价格、需求和利润。社会（Social）：社会维度考虑的是社会文化趋势、人口统计变化、生活方式、教育水平等。这些因素影响消费者行为和市场需求。技术（Technological）：技术因素包括技术创新、研发活动、自动化程度、技术基础设施等。技术进步可以创造新的产品和市场，也可能使现有产品过时。后来又在这个模型的基础扩展到了PESTEL ，除了包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）层面分析，还包括了环境因素（Environmental）和法律（Legal）因素。![]()
每个企业都是不同的，这就意味着每个企业都有可能拥有自己独特的资源和优势，这些独特的资源和优势有可能转变成自己独一无二的竞争优势，问题是如何分析？如何转换？资源基础观（Resource-Based View，简称RBV）是一种用于解释公司之间性能差异的理论框架。这一理论主要认为，企业的竞争优势和性能差异主要源于其内部资源和能力的异质性及不可模仿性。RBV理论在1980年代末和1990年代初开始获得广泛关注，特别是在Jay Barney和Birger Wernerfelt的工作中得到了系统阐述。RBV理论的中心思想是企业是资源的集合，这些资源包括所有能够被企业使用以制定和实施其战略的资产、能力、组织过程、企业属性、信息和知识等。根据RBV，竞争优势的来源可以从以下几个特性理解：
价值性（Valuable）：资源必须能够帮助企业有效地利用机会或抵御外部威胁。稀缺性（Rare）：资源必须是稀有的，不为大多数竞争对手所持有。难以模仿性（Inimitable）：资源不能容易地被其他公司复制或模仿。这可以通过独特的历史条件、因果模糊、社会复杂性等方式实现。不可替代性（Non-substitutable）：资源不能容易地被等价或更优的替代资源所取代。RBV不仅关注物理资源和有形资产，还包括企业的无形资产，如品牌声誉、专有技术、专利、企业文化和管理能力等。这些资源在创造持久的竞争优势中扮演关键角色。企业的策略应当围绕如何获取、发展和利用这些核心资源来构建。在实践中，RBV经常被用来分析企业如何通过内部资源和能力来形成差异化策略。例如：苹果公司：通过独特的设计和创新能力，加上强大的品牌和消费者忠诚度，建立了竞争优势。沃尔玛：通过高效的供应链管理和物流系统，实现成本领先。![]()
自身优势要和外部环境相适应，很快学者们就意识到了这个问题。然后，新的战略模型就诞生了。15.SPACE矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）
战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）：分析企业外部环境和应采取的战略组合.定义与组成：SPACE矩阵是一种用于分析企业战略位置并评估行动方向的分析工具。它通过考虑企业内部和外部的多个维度来帮助决策者制定战略。这个矩阵主要包括四个维度：企业实力（ST）：反映公司内部资源和能力的强度。包括财务状况（如现金流、利润率）、市场份额、产品质量、营销能力、生产能力等。行业吸引力（IA）：描述外部市场条件的吸引力。包括市场增长率、利润潜力、金融稳定性、技术知识、资源利用率等。环境稳定性（ES）：评估外部环境的不确定性和风险。包括技术变化、通货膨胀率、价格竞争的激烈程度、需求波动等。竞争优势（CA）：衡量公司与竞争对手相比的优势程度。包括成本结构、分销网络、产品差异化、品牌形象、市场份额等。保守型（Conservative）：高企业实力，低行业吸引力。策略重点在于改进产品和服务，提高客户满意度。攻击型（Aggressive）：高企业实力，高行业吸引力。策略可以更具攻击性，如市场扩张、产品创新等。防御型（Defensive）：低企业实力，低行业吸引力。策略应侧重于缩减规模、降低成本、撤出非核心市场。竞争型（Competitive）：低企业实力，高行业吸引力。策略可能包括寻找合作伙伴、专注于市场细分等。![]()
制定战略的人可能不具有决策权，拥有决策权的人可能不回去亲自制定战略，好的战略不一定会被执行，被执行的战略不一定是好的战略。战略发展到这里终于有人意识到了战略只有在被执行的前提下才有意义。权力/利益矩阵（Power/Interest Grid）：这个模型将利益相关者根据他们对项目的兴趣和影响力分为四个象限：高权力、高利益相关：这些是项目的关键参与者，需要密切管理和沟通。高权力、低利益相关：需要满足这些利益相关者的需求，但不需要过多地参与他们。低权力、高利益相关：应该充分地通知和咨询这些利益相关者，以确保他们的支持。低权力、低利益相关：对这些利益相关者进行最小的监督和沟通。权力/影响矩阵（Power/Influence Grid）：类似于权力/利益矩阵，但是这个模型关注的是利益相关者的权力和他们对项目的直接影响。利益相关者地图（Stakeholder Mapping）：通过图形化的方式展示利益相关者之间的关系，以及他们对项目的影响。这有助于识别哪些利益相关者应该优先考虑。弗里曼利益相关者理论：这个理论提出了一个二维分类矩阵，根据利益相关者与企业合作潜力的行为和竞争威胁行为进行分类，并提出了摇摆策略、进攻策略、防御策略和保持策略作为四种利益相关者一般管理策略。识别利益相关者：确定所有可能影响或受项目影响的个人、团体或组织。分析利益相关者：评估每个利益相关者的权力、利益和影响。映射利益相关者：使用上述模型之一（或多个）来可视化利益相关者的信息。制定策略：根据分析结果，制定与每个利益相关者沟通和参与的策略。
如果说利益相关者分析模型是解决拍板的那群人，那么平衡记分卡则是搞定具体干活的那群人，战略的核心不是策划而是执行，而是落地。
平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）在1990年代初开发的一种综合管理工具。它最初的目的是作为一种改进的绩效评估系统，旨在补充传统财务指标以外的其他关键绩效指标，帮助企业从多个角度全面评估其战略执行的效果。平衡计分卡模型将组织绩效从四个基本维度进行考量，这四个维度相互关联，共同支持组织的整体战略：财务维度（Financial）：传统的财务指标仍然是评估组织绩效的重要部分。包括收入增长、成本管理、盈利能力和股东价值等。客户维度（Customer）：关注组织在目标市场中的表现，以及对客户需求的满足程度。指标可能包括客户满意度、客户保留率、市场份额和客户忠诚度等。内部业务流程维度（Internal Business Processes）：考察组织在关键内部操作中的效率和效果。包括生产效率、质量控制、创新能力和流程运行时间等。学习与成长维度（Learning and Growth）：着重组织的创新能力和员工的成长与发展。指标包括员工满意度、技能和知识的提升、信息系统的改进等。阐明和翻译愿景和战略：清晰地定义组织的愿景和战略。确保所有员工理解并支持这些战略目标。将战略转化为具体行动：设定战略目标，并将这些目标转化为具体的行动和项目。平衡记分卡提供了一个多维度的绩效评价框架，有助于从多角度全面理解组织绩效。促进了组织内部的沟通和一致性，帮助员工了解他们的工作如何与组织战略相匹配。通过非财务指标的加入，增加了长期战略目标和创新的重视。
战略模型有很多，有分析宏观营商环境如何的战略模型，分析行业竞争态势的战略模型，分析如何切入市场、占领市场的模型，分析相关者利益的模型等等。我们要理解每一种战略模型都有它诞生的时代背景，因此模型可能受限于其诞生的时代。我们也要了解模型能够完成任务有限，我们要做到知模型而善用之。
安索夫矩阵诞生的时代背景是经济快速增长和公司扩张的年代（1957），企业寻求多元化以抵抗市场波动。
当时的商业结构特点是大企业主导，市场扩张和新产品开发成为主流。所以主要内容是如何快速占领、守住市场的战略。
SWOT分析（1960s）诞生的时代背景是管理咨询行业的兴起，企业开始注重内部管理（价值链）和外部环境的系统分析（钻石模型、五力模型1960s）。企业开始关注战略规划，以适应快速变化的市场和竞争环境。波士顿矩阵诞生的时代背景是多元化战略盛行的时代（BCG Matrix，1970），企业需要有效地管理庞大的产品组合。大型企业需要工具来优化投资和资源分配，特别是在快速成长和成熟的产品间平衡资源。五力模型诞生的时代背景是全球化和市场竞争加剧，企业需要更深入地分析行业结构和竞争力量（Porter's Five Forces，1980）。市场日趋竞争化，企业需评估行业吸引力和构建持久的竞争优势。同时代诞生的还有GE行业吸引力矩阵，随着企业规模的扩大和全球化趋势，需要更复杂的工具来评估业务单元和市场的吸引力。企业集团多元化经营，需要综合评估市场和自身能力来做出战略决策。随着全球化进程，市场分工进一步细化，价值链模型应运而生。全球供应链管理和外包趋势的兴起，企业需要优化内部活动以提升竞争力。强调核心竞争力，企业内部流程的优化和管理成为关键。进入到21世纪，市场竞争高度饱和，企业寻找新的增长空间和减少竞争的策略。创新和开拓新市场成为获取竞争优势的关键，这就是著名的蓝海市场战略（Blue Ocean Strategy）。
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来者可追，往者可谏。
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