管事理人
文摘
职场
2024-05-14 06:04
江苏
团队管理者实际上每天就只有两件事情：对事情的管理和对人的管理，即管事理人。对事情的管理包括项目、任务、业绩等，对人的管理包括激励、培训、辅导、情绪、价值观等。
管研发，要懂得IPD理念；管供应链要懂得ISC概念；管生产，要知道TPS知识体系；管质量，要知道克劳士比的质量免费理念；管人资管行政，要懂得京瓷哲学......一件事情，必须要有计划，大的事情有年、季度、月计划，小的事情有日、周、月计划，计划中必须有里程碑节点，有责任人有时间期限，这样管起来才有凭有据。不能管者随意问，被管者随意答，天天像开玩笑一样，还煞有介事。不管成功的事情，还是失败的事情，都必须要复盘。复盘的目的就是避免重复犯错，发现普遍规律，指导整个团队行走再正确的道路上。复盘不是一阵风，固定时点，月月复，年年复，个人坚持到退休，组织坚持到消亡。
作为管理者，不再亲力亲为，不再做具体的事务，必须通过你的团队拿到结果。但是如果团队遇到困难，你不去帮助、不去协调，任凭他们自己放下手头上的工作，与各路神仙PK，既耽误了工作，也不会有好结果。领导，实际上不是领导，他应是团队的服务者。为什么说，“为人民服务”一直是公仆的目标呢，这句话有深刻的含义。薪酬制度是一个组织的第一制度，没有第二。第一要有透明的绩效评价标准，第二必须要公正、公平地执行这个标准。很多企业人浮于事，有能力的、无能力的躺平者一片，不是员工问题，而是混沌的绩效制度使然。除了薪酬固定的期望，组织要设置一些意外的激励惊喜，譬如改善之星、销售状元、培训之星、未来之星等。另外很多企业实施股权激励、项目分红等激励，都很好。这方面很多组织存在接班人问题。有的管理者长期担任一个部门的负责人，3-5年后还出不来一个能够接替他的人选。有几个方面的原因，一方面是这个人保守，怕教会徒弟饿死师傅；另一方面这个人没有培养、培训的概念，事事亲力亲为，好像要把这个岗位能干到自己退休一样；最后是企业的最高管理者或人资部门没有对部门管理者有这项管理要求，这不就乱成一窝了嘛！这是对后来人的极大不负责任，因为跟着你数年得不到成长和提拔。领导者，要有成人达己的胸怀，帮助员工实现自我人生价值。管理者，尤其是刚晋升到管理岗位上的人，要认真思考管事与理人的时间与精力分配问题。高级管理者，要多理人少管事；初级管理者，应先管事再理人，随着自己管理能力的提升，这是一个动态的趋势变化过程。爬格子不容易，别忘了右下角点个“赞和在看”鼓励一下哦~~~
