现在经常听到企业经营者抱怨：部门之间隔离墙太厚太高，对待问题推诿扯皮，不能主动向前一步，缺乏主人翁和利他意识；研发人员新产品研发没有成本和时间概念，松松垮垮；销售缺乏新领域拓展意识和强烈的进取心，市场份额只能维持甚至萎缩；千叮咛万嘱咐，产品质量问题还是不断，员工好像并不上心；员工跟不上企业发展的要求，员工的能力不行，员工的心态不对，有能力的员工却跟企业之间存在博弈；员工成长太慢，人才吸引不进来；员工抱怨收入低或者不公平，绩效考核流于形式，奖金发了却没起到什么作用......当企业内部的运转效率越来越低下的时候，尤其是管理出了问题、员工反应缓慢或者相互扯皮的时候，管理者通常会认为，企业的流程存在问题；如果企业在运转过程中出现资金链紧张，或者管理者偶然发现“跑、冒、滴、漏”的情况，费用的支出和审核存在随意性，这个时候，企业会认为财务管理有待改善；当产品销售额低于预期增长，并且持续不见好转，企业自然会认为销售系统出了问题，要么是激励措施出了问题，要么是员工的能力不足以应对外部市场的快速变化。于是，管理者将这些问题归纳为生产的问题、销售的问题、研发的问题……或按照管理功能的构成认为是财务管理的问题、人力资源管理的问题、流程管理的问题、管控体系的问题、信息化的问题……因此，兵来将挡水来土掩，经常用就事论事、短平快的方法去浅层次处理，虽然一时确实有点小用，但最终会陷入问题的泥淖。以上这些到底是技术问题、市场问题、资金问题，还是人员能力问题或是其他什么问题？事实上，从不同角度出发看到的问题都是局部的，我们应根据组织管理的核心要素，从结构-功能-规范化水平-队伍建设-组织氛围去破解。许多业务能手出身的管理者，通常对业务机会和市场变化非常敏感，很容易在头脑中形成对业务前景的规划，并且有远远超出一般人的洞察力。然而，一定的业务组合往往需要相应的组织和员工队伍能力与之配套，我们称之为组织图景。然而，组织图景在一些企业家的脑海里往往是欠缺的、零散的，甚至是缺乏意识的。由于组织和员工队伍受历史惯性的影响更为强烈，如果没有提前准备和持续投入的话，往往需要更长的时间去弥补。面对企业组织的问题，管理者尤其是企业家通常会有两种不同的心态，也由此引发了企业内部不同的管理局面。一类管理者对问题非常敏感，有很强的忧患意识，看到问题便陷入其中式地去解决，结果却很容易发现问题越来越多，心情也变得沉重。另外一类管理者则有强大的忽略能力，尤其是处于快速增长中的企业，“一美遮百丑”，发展是硬道理，只要企业在增长，似乎一切都不是问题，或者大家也不会意识到问题有多么严重，这也就是为什么往往盈利好的企业管理基础会更加薄弱、跑冒滴漏会更加严重的关键原因。前一类企业倾向于选择“用空间换时间”的方式。背后的假设是，如果我们能够妥善解决当前的问题，始终保持业务和管理上的健康与良性，维持每个时点要素之间的平衡正是练内功的过程，形成系统的核心竞争力的过程。柔性的核心能力的形成，能够帮助企业在时间上赢过竞争对手，并且有能力应对未来不确定性的挑战与机遇。后一类企业则倾向于选择“用时间换空间”的方式。背后的假设是：增长是一切的基础，只要保持快速增长，拉大企业的组织规模，新的力量不断加入所带来的可能性，一定能够解决当前看似无解的问题。把一个核心要素的作用发挥到极致，用增量解决存量问题，组织管理的改善会在发展的拉动中自发地实现，或者趋于实现。实际上，人与人差距并不大，更何况每一个人都各有千秋：有的智力高，有的情商高，有的体力好，有的心思缜密，有的外向活泼......总之一定是天生我材必有用；但是组织与组织之间差距就较大了，即使同样一批人，在不同组织氛围下，发挥出的能力却天壤之别！譬如，抗美援朝部队中，有一支是解放战争时从国民党投诚过来的部队，经过我党我军“组织”以后，战斗力立即较以前云泥之别，在朝鲜战场上的表现丝毫不亚于解放军资深英雄称号部队。还有更换了乔布斯后的苹果，稻盛和夫只身一人去拯救日航后的日航，郭士纳让IBM这头大象重新跳舞，大老板代表了组织氛围。一切业务问题都是组织问题，因此组织问题就要用组织的方法去解决。那组织问题解决的方向在哪里呢？应该是企业治理结构、部门设置、管理层级；部门职能、流程、管控方式；重大机制与风险、信息化水平；人员储备、人员培训、人员选拔、绩效评价；文化愿景、矛盾与冲突等等。没有一个是从市场、研发、生产、采购、计划、质量、财务等直接业务本身去解决的。
这些看似虚无缥缈，实际上这才是长久解决业务问题的唯一钥匙。爬格子不容易，别忘了右下角点个“赞和在看”鼓励一下哦~~~
