创业家，大多数是研发或营销出身，凭着过硬的技术或良好的客户资源，前几年在一片拼杀中崭露头角。但随着时间的推移、企业规模的扩大及企业本身复杂程度的提高，很多创业家没有意识到竞争不只是产品和市场的竞争，也是管理的竞争。有产品、有市场，如果不能保质（Q）、按时交付（D）、控好成本（C），都是白搭，尤其上了规模以后。通常在这个时候，企业开始出现成长阵痛中的某些或全部症状：·员工认为“要正确地完成这件工作，我必须亲自干”。·很少制订计划，更罕有计划实施，因此工作往往不能完成。企业成长阵痛还包括：企业规模发展过大，高层管理人员无法面面俱到，最初创业者或高级管理层对企业现状管理或控制能力的逐步降低。
这些成长阵痛不是各自独立的简单问题，这是组织问题，组织问题就是创始人问题。企业创始人造就公司初期辉煌的某些人格特质，往往后期可能会导致公司破产。公司在达到一定规模之前（各公司不同），一般不需要规范化的管理系统也能运营。计划往往是在企业家的头脑中形成，通常以非正式的形式出现。即便存在组织结构，也常常是不规范的，职责不明甚至人员重叠。管理培训一般只是在岗培训，意味着“你只有靠自己”。这种企业所使用的控制系统往往只有会计系统，缺乏对管理控制的更广泛的理解。企业忙于市场和产品，却忽视了运营系统和管理系统的建立，运营系统指产销研协同机制，如TPS，IPD，ISC，APS，ERP等；管理系统主要是组织架构和绩效管理系统。如果企业想尽可能地获得持久成功，必须从早期的创业型企业演变为以创业精神为导向的管理规范的企业。企业就不可避免地要发生变革，开发出更多规范的系统、程序和结构。其中包括推动企业未来成长的基础架构，正如大厦的地基为其向上伸展提供了平台。商业竞争由6个关键方面组成：市场、产品、资源、运营系统、管理系统和文化管理。前三个层次是基本竞争、短期竞争；从长远来看，最为持久的竞争优势一般存在于最高的三个层次（运营系统、管理系统和企业文化），而非产品和市场。随着时间的推移，市场上总会新增竞争对手，产品会被仿制或改进（连医药品都可能会有类似产品），然而，企业最高三个层次的发展需要时间和金钱，而且很难模仿。即使有人想模仿别家公司的运营系统、管理系统和企业文化，但他可能只是白费力气，因为每个公司都有各自独一无二的特点，包括创始人特质。这就是国内企业多年学习丰田、ABB、苹果、华为多年不得的原因所在，一个资深的管理者，往往根据一个企业的文化马上就可以预测到该企业的组织问题。如果一个企业做到以创业精神为导向的管理规范的企业，它就很可能继续成功地成长和发展，如同星巴克和苹果一样，否则企业很可能会像太阳微系统公司、摩托罗拉和诺基亚等企业出现问题甚至破产。对很多创业者而言，很难真心赞同组织需要从早期的创业阶段转变到规范管理的阶段。
这需要彻底转变他们原本的信念，因为他们的早期经验证明成功并不需要管理体系的支持。
然而，不彻底转变观念，组织可能面临衰退甚至失败的危险。
我们要表达的是：创业型企业不代表管理不规范，但初创期普遍存在管理不规范；管理规范的企业很多存在官僚习气，但不代表管理规范就一定官僚。不管企业规模大小，都必须坚持一种精神状态和企业文化组成的创业精神。创业精神是企业进攻的精髓，而有效的管理是企业防守的要义。爬格子不容易，别忘了右下角点个“赞和在看”鼓励一下哦~~~
