导语
时至11月，今年的“双十一”仿佛也不复当年热闹，冷却下来，不仅是电商，实体商超企业更是感受到前所未有的“寒意”。在以经济下行、行业内卷、低价横行的2024年，许多企业倍感迷茫，是卷起，还是躺平，这是一个问题，而问题的答案，则如同到达罗马的路，不止一个，但策略百变，逻辑难变。今天，零售眼界将为大家分享中商智策于涛老师主题内容《市场低迷，是挑战也是机会》进一步梳理商业逻辑，提供突围思路。![]()
业态革新不如业态内革新
前些日子，许多企业公布2024年前三季度财报，除了三江购物和步步高有所增长外，中百集团、利群股份、天虹股份、永辉超市、人人乐这5家企业，营收、净利润均出现下滑。而转亏为盈的步步高有目前的成绩，也得益于胖东来的帮扶调改，同样是帮扶调改的企业，永辉在公布的财报中显示：2024年前三季度实现营业收入约545.49亿元，同比下降12.14%；归属于上市公司股东的净亏损约3.53亿元。虽是赤字，但永辉在胖东来的帮扶调改下对目前的亏损仍保持乐观状态，并持续大幅度地在全国进行调改工作。从这些数据来看，商超巨头们不好过，而一些中小零售企业也在“温饱线上”沉浮，原以为疫情过去，日子会逐渐好过起来，但却迎来“内卷兴起、消费降级、缩量时代”等尖锐难题。在困难的时候就会非常迷茫与焦虑，此时，有的企业就会思考，现在超市不好做，零食折扣店非常火，那我也去做这个吧；餐饮店很火，那我去做这个吧...事实上，与其“业态革新”不如“业态内改革”。如何进行业态内革新呢？举个例子：
美国南方公司于1927年在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores），到了1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，所以改名为7-Eleven，但一直到1952年，南方公司才成立第100家 7-Eleven。
南方公司于1971年至墨西哥开拓7-Eleven市场，1974年授权日本伊藤洋华堂公司成立7-Eleven。
日本伊藤洋华堂公司于1991年取得南方公司过半股权，美国南方公司因此成为日本企业，随后于1999年公司名称改为7-Eleven INC。于2022年达到了胡润世界五百强市值2390亿人民币的好业绩。
彼时美国南方公司的7-11只是个主要售卖牛奶鸡蛋的小商店，而后在日本伊藤洋华堂的倾心打造之下居然能成为胡润世界五百强，并且发展到了全球占有一定市场，若当时它眼观肯德基做炸鸡比较赚钱，转而去做炸鸡，或许也就没有如今的7-11了。
铃木敏文曾在《零售的哲学》中表示：经营出现困境，人们往往容易搞错的是，在不同的业态之中，个别企业明明应该进行企业改革，但是却不这样做，反而认为进行新的业态开发更容易找到出路多元化而让力量分散，是非常荒谬的做法。在顾客的要求越发严格，竞争越发激烈的社会之中，集中化才是正确的选择。这是今后经营战略的中心课题，业态内改革在其中具有非常重要的意义。![]()
商业逻辑重构
不可否认，经济下行和发展困难是客观因素，甚至，在互联网发展成熟，AI兴起的当代，过去的一些认知正在逐渐被颠覆，解构时代，消费者的消费思维和行为也在产生转变，从而导致商业的逻辑也在发生着变化。
市场的变化有很多，不论是拼多多和零食折扣店带起来的“低价比拼”；还是小红书、抖音兴起的“情绪价值和种草”；更甚者，还有由胖东来发起的超市帮扶调改风潮.....
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时代的车轮滚滚而来，企业在业绩的重压和商业的变化之中，大家在感叹时代不好的时候，同时也存在着更多机遇，需要“勇敢者”前去探索和创新。而在此时，零售企业更需要冷静下来，去审视市场、审视自身、审视消费者。
从企业自身出发，要如何审视自身进行发展逻辑的梳理呢？篇幅有限，本章节主要从大家比较关注的影响门店业绩的四大要素来简要分析。
影响门店业绩四大要素分别是：业态定位、目标顾客、商品构成、消费体验。
在“变革”时代，电商、实体业态的变化让传统商超多方受压，一些企业便开始寻求业态的拓展来进行求存。但比拓展更重要的是企业进一步思考和确定自身的市场定位、业态定位，以及进一步确定业态模型。
想要更精准地确定门店面向的目标顾客，企业需要对周边商圈进行调研，制定商圈定位从而更进一步制作目标顾客定位，制定相应的会员管理系统。
对于商品构成部分，我们可以从胖东来帮扶调改思路来看，商品的结构调整高达80%，极大程度优化供应链资源，其中还加入胖东来自营商品形成了差异壁垒。此外，进行科学、体系的品类管理也至关重要。
消费者来到门店，如何通过门店给予其舒适及满意的消费体验？主要有：商品的展示是否美观、场景设计是否能够打动人心、服务是否贴心，满意度如何...商超企业应当如何突围？
“爆改”! 随着于东来带领团队在2024年3月开始进驻步步高，对长沙梅溪店进行帮扶取得显著成果之后，零售行业就此掀起了一场轰轰烈烈的门店调改风。不论是胖东来亲自操盘的步步高、永辉、武汉中百，还是其他自主调整的企业，比如沃尔玛、物美、盒马、红旗.....都纷纷主动寻求资源、努力做出调整。这其中，有些企业摆脱了困境、逐步回暖，有些还在摸索，试图走出一条属于自己的振兴之路。那么，在行业变革时刻，调改兴起之时，商超企业需要从哪些角度出发进行突围呢？
老话说得好：工欲善其事必先利其器，当企业本身足够优秀，业绩自然就会得到提升。那么要练哪些？怎么练？先说练哪些，即练好可持续发展需打造的“三力”，分别是：商品力、服务力、人才力。![]()
怎么练？一方面企业可以通过参与学习，请专业团队来进行指导帮助，要对人员进行持续的内训。另一方面可以通过多学多看，参考国内外优秀企业的做法进行多尝试与探索，寻找属于自己的一套“功法”。在电商盛行、小红书等“种草社区”的发展下，消费者需求被进一步打开，传统商超更应该打开视野，对消费者需求与喜好进行调研和分析，进一步从消费者的生理需求到精神需求进行商品的更新与汰换，加强场景氛围的打造，进而迎合消费者需求，在保证品质的情况下，尽可能满足消费者的情绪价值，加强消费者对企业的忠诚度与品牌口碑的传播。![]()
消费者到店后可以买到满足基本需求的商品，是消费购物的基础形态。显然，当下消费者已经不满足于此。再上一个台阶，应该是怎样的呢？
是能够发现更多能够产生幸福感、品质的好商品。具体体现在消费者到店前并没有打算购买清单之外的商品，但到店后，却发现门店中居然能够有解决目前难题，或者说更好地解决难题的商品。做个假设，以前洗衣服就是用洗衣粉/液/皂，当衣服上有特别严重的污渍时，普通的清洁剂是不能完全清洗干净的，那么，爆炸盐的出现就解决了这个问题。在清洗前，用加入爆炸盐的温水浸泡衣物，衣服可以洗得很干净。消费者到店时，除了购买基础的清洁剂，还可以购买爆炸盐。以此类推，能够解决消费者问题，从为消费者提供更好的品质生活和解决方案来考虑，提供更优质的商品，贴心的服务。长此以往，才能获得消费者的喜爱与忠诚度。结束语
一切回归问题的本质，从根源寻找自身的问题。解决问题的核心其实就是尊重问题的本质。
希望岁末新年之际，大家都会在学习和探索中获得更多答案。
