作者
长沙银行零售资产部 朱珈乐
长沙银行零售资产部 朱珈乐
如今，信用卡行业转入存量时代，传统的管理模式和手段已难以满足日益增长的客户需求及复杂多变的市场环境要求，数字化转型已成为信用卡行业发展的必然趋势。随着金融科技的飞速发展，信用卡业务贷中管理正经历着一场深刻的变革。通过运用大数据、人工智能、云计算等前沿技术，发卡银行可以实现对持卡人的交易行为、信用状况进行更为精准、实时的监控与分析，从而有效提升风险防控能力，优化资产质量，并为客户提供更加个性化、便捷的服务体验。面对新的挑战和机遇，长沙银行不断推动信用卡业务贷中管理升级，探索实施路径与转型关键点，促进信用卡业务高质量发展。
一、目前信用卡业务面临的困境
目前，发卡量整体增速放缓；信用卡业务赖以生存的消费市场虽总体保持增长态势，但居民消费能力有待进一步提升；居民消费习惯的改变给支付业务带来一定冲击；市场风险因受到经济增速放缓、消费信心不足的影响而逐渐暴露；信用卡业务格局逐步发生变化，从“跑马圈地”转为存量经营。
在存量经营转型的路上，不同于大行具备客户资源足、市场份额大的优势，作为城商行的长沙银行，其信用卡业务正面临着多方位的挑战。一是资源禀赋差，能够给予的人才、系统、财力投入都很有限。二是试错成本高，须谨慎探索，但又容易过度保守。三是贷中业务成熟度不高，因起步晚、数据基础弱、智能化应用不足，迭代效率和精细化程度与贷前业务相比有较大差距。
二、长沙银行信用卡业务贷中管理转型的探索
1. 以人才为起点，组建专业团队
传统信用卡贷中管理一般比较重运营，无论业务成熟与否，都会有一支或大或小的贷中管理团队，这支团队虽具备较强的风险防控能力和丰富的对客经验，但往往数字化水平不高、数据分析能力有限，较难肩负起数字化转型的职责。长沙银行主要采用了“外招起步+系统化自主培养”两步走的路径，通过回流成熟人才快速搭建团队，并通过定期举办数字化技能培训班，提升现有员工的数据分析、编程、项目管理等能力，通过将数字化人才培养任务加入考核要求，在业务团队中孵化数字化骨干，形成了“数字化专职团队+业务数字化精英”的二梯队建制。
（1）外招起步
为迅速组建团队，快速补足短板，直接招聘具备量化风险经验的成熟人才是最为简单直接的办法。但成熟人才也会水土不服，要克服从“螺丝钉”骨干向“一把抓”型管理人才转型的困境。长沙银行主要是紧抓了三点：一是凭借业务口碑与区域特点形成品牌宣传效应，吸引和招揽人才；二是关注人才的学习能力和可延展性；三是以能力长板进行团队配置。
（2）系统化自主培养
团队建设更为关键的还是搭建一套符合本土特色的数字化人才培养体系，形成自己的数字化人才梯队。长沙银行坚持务实先行、做时间的朋友，以数据思维启蒙、分析能力干中学、自主研发分析小工具等方式，自2019年来已成功培养80余位信用卡业务数字化骨干。培训内容按年更新，根据学员特点定制，涵盖了数据分析基础、数据集市字典解读等基础课程，SQL编程、Python入门等代码课程，以及策略分析入门、模型应用介绍等应用课程。
2. 以系统为依托，实现业务管理一站化、线上化、智能化
在精细化经营日益成为信用卡行业核心竞争力的背景下，业务的管理效率、智能化水平以及客户体验的优化成为了决定银行市场表现的关键因素。
（1）架起多系统桥梁，一站化集约解决效率低问题
长沙银行通过建立统一的信用卡中台系统，实现信用卡业务前后端系统、数据分析系统、风控系统等多系统之间的无缝对接与数据共享，消除信息孤岛，减少人工操作和数据传输的时间成本，助力业务管理精细化升级。
（2）围绕“客户体验+”，全力推进场景化服务升级
在当前产品同质化现象日益显著的市场环境下，信用卡业务亟须实现从产品导向向客户导向的思维转变，紧密围绕客户需求挖掘服务的新机遇。为在本土市场中保持竞争力，长沙银行信用卡先后推出如服务自动化触达、场景式调额邀约、Visa“6小时出卡”服务等多项举措。
（3）构建智能决策框架，管理精细化、线上化、智能化升级
“天下武功唯快不破”，在数字化转型的路上这一道理同样适用。但城商行在迅速行动、积极布局的同时，也需考虑市场环境、客户需求、技术基础等因素的差异，先进的数字化转型成果在本土市场的适配性方面往往存在不确定性的问题。因此，不能简单采取“拿来主义”，而应结合实际情况，建立科学的策略评价方法论和管理体系，以确保数字化转型的成功实施和持续优化。长沙银行信用卡决策框架的搭建主要是基于以下几点经验完成的：
一是重视案例研究，通过实地考察体验先进同业的服务流程和技术应用，对其在组织架构调整、技术选型、业务流程优化、产品设计、客户服务、风险管理、数据分析等方面的创新举措及背后的决策逻辑都逐一了解。
二是巧借成果，通过与先进同业合作共建数据分析平台，与先进金融机构合作推出创新产品，实现技术资源和市场经验共享。
三是“鱼不如渔”，在干中学，在学习成果的同时也要学习收获方法，本土化的客群分类、差异化定价体系、客制化促客渠道选择都是在收获方法论后总结内化而成的。
3. 以管理为保障，监控迭代确保持续领先
数字化转型“从0到1”的搭建往往有迹可循，或借外脑或凭借自身专家经验，都能有所成就，但数字化转型也是一个持续演进的过程，需要建立有效的监控体系和快速迭代机制，时刻关注业务细节的健壮度，以确保转型方向的正确性和效率。
（1）重视数据集市建设，搭建数据分析平台
无论是有效的监控还是敏捷的迭代都需以强大的数据分析能力为基础，因此长沙银行信用卡业务在完善监控之初着力搭建了信用卡数据集市，覆盖申请、行为、策略、人行征信、业务反馈等，既提升了分析效率，又为后续业务提质升级奠定了基础。
（2）监控异常变化，形成体系化监控框架
监控一方面是数据的呈现，即通过数据的变化反映业务的异常，寻找堵点、痛点、可优化点；另一方面也是业务的管理，即通过体系化的监控报表，对各业务细节进行定期、主动的管理，实现业务自我驱动。通过多年的积累，长沙银行信用卡业务已搭建了覆盖精准营销、盈利性分析、活动复盘、贷前准入与授信、申请反欺诈、贷中客群分类、贷中信用维护、催收作业效率、风险预测、管理要求执行、操作风险评估等全生命周期、多方位监控体系，形成了定期监控、异常洞察、定期汇报的管理文化。
（3）常态化探索策略升级
策略升级往往是城商行信用卡业务最容易忽视的工作，要做到常态化，主要是要建立起发现升级方向的通道。长沙银行信用卡业务条线一方面定期组织“吐槽大会”积极倾听一线声音，重视反馈机制实现贷前、贷中、贷后联动；另一方面通过战略分解形成健全的目标机制，以绩效目标为依据驱动策略自驱型升级。
（4）营造创新氛围，鼓励塑造创新文化
长沙银行一直致力于构建开放、创新的企业文化，鼓励员工提出创新想法，设立创新奖励机制，激发团队的创新活力，形成全员参与数字化转型的良好氛围。近年来，长沙银行信用卡贷中业务先后搭建了信用卡中台系统并推动系统升级，开发了便捷分析小工具和策略管理小工具，实现了策略分析升级，探索了因果推断模型等，促进模型能力升级，由此从不同路径向业务赋能。
回顾长沙银行信用卡转型之路可以看到，数字化转型不仅带来了业务管理效率的提升和智能化水平的增强，更重要的是，它推动了发卡银行从产品导向向客户导向的思维转变，使信用卡紧密围绕客户需求进行服务创新，从而赢得市场认可、塑造品牌形象。展望未来，随着金融科技的持续发展和市场环境的不断变化，信用卡业务贷中管理的数字化转型仍将继续深化。发卡银行需要不断适应新技术、新市场的挑战，持续优化业务流程、提升服务质量，以满足客户日益增长的多元化需求。同时，发卡银行还需要加强与其他金融机构的合作与交流，共同推动行业的数字化转型进程，实现互利共赢。让我们携手共进，共同迎接数字化转型的美好未来！
本文刊于2024年《中国信用卡》第11期
责任编辑：康超
征稿启事
《信用卡运营》——杂志重点打造的品牌栏目，关注信用卡营销、风控，数字化经营以及产品、业务、技术等的创新应用等，携手业界推动信用卡高质量发展。
《技数派》——解读行业新技术应用，分享数据模型应用案例，推动数字技术与金融业务深度融合，赋能业务功能价值提升。
《法律事务》——解读金融行业相关法律法规，探讨法律热点和前沿问题。
投稿要求：投稿须为未发表的原创作品，内容具有科学性、创新性及行业实用性；字数2000～6000字。
投稿邮箱：ccc@fcc.com.cn
