中午，台北市信义路，鼎泰丰总店门前像往日一样排起长龙。骑楼遮住正下个不停的大雨，让排队的人不受天气之扰。门前电子提示牌上的数字不断变化，越来越接近我的号码。和路对面不远处气派宽敞的旗舰店不同，这家有超过 50 年历史的鼎泰丰总店早已因为面积狭小而不设堂食座位，仅提供外卖。45 分钟后，我拿到了打包好的一笼（10 个）小笼包，个个白皙饱满而褶皱均匀。账单上 280 新台币的价格，让我想起前几天住在洛杉矶的朋友吐槽当地鼎泰丰的昂贵。同样分量的一笼，洛杉矶售价是 18.5 美元，再加上税和小费，换算后的价格已然是台北的近 3 倍。
根据不久前美国媒体 AXIOS 的数据，作为品牌发源地的台北，鼎泰丰小笼包的价格并不是全球最低，而洛杉矶也不是最高。在排名两端的伦敦和吉隆坡，同样的产品价格相差近 4 倍。
从鼎泰丰到星巴克、麦当劳，不同体量的跨国连锁餐厅，在不同地区都有不同的定价。这样的价格是如何制订的？跨国连锁餐厅通过怎样的定价策略才能既赚钱，又让消费者买账？让我们来了解一下其中的故事。
AXIOS 发布「小笼包指数」，源于鼎泰丰全球最大旗舰店在纽约开幕并持续火爆。不过早在 30 多年前，英国《经济学人》杂志就已经针对跨国餐饮连锁企业的定价问题进行追踪研究了。当年，它们以全球最大的连锁餐厅麦当劳的巨无霸汉堡为标准进行全球价格对标，由于巨无霸也被直译为大麦克，所以中文将其翻译为「大麦克指数」（Big Mac Index），自概念提出，大麦克指数就被广泛用以衡量世界各国的货币购买力，而在此之后，与其概念类似的「星巴克指数」「Iphone 指数」等针对某相同产品在不同地区价格的购买力平价（PPP）指标也相继问世。
此类指标以购买力平价理论为根据，比如大麦克指数，首先假设麦当劳的巨无霸在不同国家有同样价格，事实情况当然并不是如此，那么如果一国的巨无霸价格高于另一国，则认为该国的货币价值被高估；反之，如果该国价格较低，则该国的货币被低估。这种简单的方法，从经济学角度提供了一个较为直观的标尺，从而反映不同国家的货币价值和实际经济状况。
《经济学人》的大麦克指数将麦当劳巨无霸作为样本，除了它是全球最大连锁餐厅销量最大的拳头产品，还因为麦当劳在任何一个地方，都具有显著的本土化战略特征。进入一个地区的市场前，为取得更大市场份额，麦当劳都会深入调研当地经济水平，并将其体现在价格维度上，即采用差别定价法，根据当地市场消费习惯、目标消费者构成和价格敏感程度等因素，对同一产品制定不同产品价格。
差别定价法让麦当劳数十年来纵横全球，几乎在每个地方都能迅速占领市场并且取得不菲利润，但这一过程中，也并非一帆风顺。其中的经验与教训，则成为麦当劳全球发展过程的重要组成，有些化身经典案例在不同地方复制沿用，有些更是衍生出新的品牌或产品。
针对日本市场，麦当劳在最初进入的 1970 年代，根据当地的消费水平，采取低价策略，但因为面对丰富而廉价美味的本土食物的竞争围堵，这样的办法并不十分奏效。于是麦当劳调整战略，它们发现虽然日本市场对于价格较为敏感，但年轻人热衷追逐西方时尚潮流，便将客户定位于年轻一代，新产品配合不再低廉的价格，获得他们的认可，让麦当劳一度成为时尚的象征。这一策略也成了日后麦当劳开辟亚洲新兴市场的法宝，从中国到东南亚，麦当劳以相同的策略与定价方式，敲开了当地市场的大门。
在欧洲市场，针对德国平均收入高但消费者敏感于价格的特点，麦当劳以咖啡为突破口，另设咖啡吧出售价格低廉但品质远高于传统快餐店品质的现磨咖啡，从而赢得精明的德国消费者，通过咖啡带动饮食的销量。现磨咖啡的成功也让麦当劳将其包装成独立品牌推广到更多地方，这就是日后的麦咖啡。
以麦当劳为代表的跨国连锁餐厅通过对不同市场的差异化定价策略获得市场份额，并盈利。那么具体到产品的定价上，又是如何操作呢？麦当劳、肯德基等跨国连锁餐饮品牌，在制定合理而有竞争力的价格之前，首先要考虑影响定价决策的因素，它们分别是需求、成本、品牌、竞争、购买力。
分析需求是价格策略的第一步，即了解不同地区消费者的喜好和支付意愿。当 1987 年肯德基进入中国市场时，大众对于多元化饮食（即便只是西式快餐）的渴望，以及日益提升的经济水平让商家看到了巨大的市场需求。肯德基北京前门首店开业之初，排队一小时才能买到一份炸鸡的现象持续了好一阵子，当时肯德基人均消费水平是普通餐厅的一倍以上，这不算低廉的定价让其依然受到追捧，对于新事物和多元饮食的巨大需求是重要原因。
需求预期决定了价格定位区间，而具体价格的制订还要根据成本的精算。无论材料的生产、运输还是餐厅的运营，人工与房租都是成本中的重要组成，这两部分直接影响着最终定价。相比发达国家，发展中国家同样商品中，人工与房租成本都占比更少，这也是为什么后者市场的绝对价格通常略低，但利润率更高的主要原因。
产品对于人工的依赖程度及技术含量的高低，会导致不同地区市场间价格差距的增大。高度标准化的连锁快餐对人力要求相对低，因此可以在人工昂贵的发达国家保持相对低的价格并持续保持高速扩张，而如鼎泰丰这样的连锁餐厅则刚好相反。吉隆坡和伦敦鼎泰丰价格差距大，这正是主要原因之一 —— 能在鼎泰丰现场包出褶皱整齐、外观相同包子的员工，在欧美市场不但难找，薪资也远远高出一般快餐店店员。同时，对于人力的依赖程度不仅导致不同市场间价格差异，也影响其发展规模，快餐形态的连锁店可以保持高速扩张，动辄全球开到数千家，而仰仗人手的亚洲连锁餐厅，无论是小笼包还是板前寿司，扩张规模都比较有限。不过反过来，较少的店面数量和不同于快餐的形式，又能让这一类连锁餐厅维持高档形象，在发达国家的市场中保持消费者能够接受的高价位。
人工成本会拉大不同地区产品的价格差距，那么品牌形象与品牌定位在很多时候则会抹平两者的差距。星巴克就是最典型的例子，从品牌建立起，星巴克的咖啡就代表一种生活方式，并提供日后被称为「第三空间」的舒适消费环境。消费者不仅喝到咖啡，还享受到附加的文化与舒适氛围，这样的附加值是那些相比诞生于美国的连锁快餐所没有的，这些元素让星巴克的高端形象深入身心，因此即使在一些新兴消费市场，也可能维持一定的价格水平。根据数据显示，星巴克在中国的平均售价比美国、加拿大高 30%，比日本高 20%，品牌附加值的力量由此可见。
跨国连锁餐厅的全球定价策略，表面看来是购买力平价在不同市场的实践，但其背后反映的却是复杂的市场需求、成本控制、品牌价值甚至文化输出等一系列复杂问题。不同地区价格差异化的成功运作，不仅让品牌盈利，更能塑造其在不同文化中的形象，源源不断提升其品牌价值。随着全球化与本土化的持续博弈，如何在定价中既满足当地消费能力，又保持形象与价值，将成为品牌在全球市场竞争中的制胜关键。
