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来源：华夏基石e洞察，文：苗兆光，编辑：傅光平
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导读
2020-2022年，因为公共卫生政策影响，企业经营随时有被打断的危险；中美脱钩的趋势，很多出口企业在国外市场的发展受阻；有些技术变量还看不清。因而，不确定是主要特征。经过2023年的调整，不确定的因素已经变得确定了。中美之间的冲突和脱钩不可能完全和彻底，而是存在一定的界限。Chat GTP等新生技术的诞生，所带来的变化并非颠覆性。新兴技术对产业的颠覆并不会突如其来，为企业留下了一定的学习空间。
一、环境特征：供给过剩，需求不足
基于当前的环境判断，2024年面临的最大的环境特征，可能就是供给过剩，需求不足。
从改革开放至今，在长达几十年的时间内，我们处于一个大的建设周期中，就是国门打开以后，跟西方国家在技术的发达程度上产生了巨大的势能差。当技术、资金都流过来，中国在参与市场竞争的过程中，大市场、大规模制造的优势呈现了爆发态势。加上对华开放的世界市场，从客观上推动经济发展进入了黄金期，从而形成了我国特有的大建设周期，并且一直呈上升趋势。
但是，大建设周期近年来已经结束，各行各业进入了连续发展期。
什么是连续发展期？譬如，原来大家都没想到，我们能那么快地拥有私家车和住房，但几乎在短短的几年间，多数家庭都有了小轿车，我国家用汽车的覆盖率有了十分迅猛的增长。住房普及率也很高，人们纷纷从蜗居状态过渡到了汽车和宽敞住房的生活。这个过程需要从无到有的建设。以前，我国的产能是围绕大建设来配置的，包括进入海外市场，都是以这种低成本的方式实现的，海外市场也因此受宜于中国的发展，因为它同样是一个巨大的填坑过程。
以上都存在建设周期，各行各业现在均出现了饱和，必然会进入连续发展周期，也必然会导致需求不足、供给过剩的特征。
尤其是三年口罩，掩盖了企业转型的需求，认为非连续才是经营的特征。但到了2023年，企业经营转型的需求开始变得强烈，多数企业都意识到，现在已经进入了一个竞争加剧、低增长和微利的时代。
当然，也有企业表现出了信心不足的倾向。信心不足更多是因为资金、资源不知道投向哪里。按道理讲，企业家有了低成本的资源之后，主要是看机会，只要有机会，他就一定会被发动起来。但当前，当企业家觉得机会无法把握，就会陷入不知道向哪儿投资的迷茫。或者说，很多时候，企业家觉得所看到的领域都不值得投入。因为以前赚钱太容易了，现在再投入的风险很高，营利情况可能大不如前，或者说，达不到所期待的目标，机会就变得不足够诱人了。
而且，这些现象可能不会是暂时的，将会是一种长期的存在。日韩两国在漫长周期内的经历，我们可能同样要面对。这就意味着，在环境转换的过程中，企业必须要转变增长方式和经营方式，也意味着从理念到行动，都要做系统性的转变。
要知道，我们原来所面临的是大系统环境下的高速增长，企业的年度增长都很高。但现在大系统没有增长，此时企业的经营方式和经营结构都需要调整。因此，2024年是转轨之年，即增长的轨道和增长的方式需要调整。
二、经营思想转轨：年度计划是最好抓手
企业需要转轨，四个方面的相应经营观念应该进行调整。
1
思想需要转化为行动
任何伟大的理念和设想都需要转化为资源怎么配置、行动计划、评价考核、激励分配，否则理想只能停留在高层。企业家和管理高层想问题都是宏观的，都在抽象的理念层面。而本文所强调的转轨、效率和创新，都要从经营思想层面出发，将其具体落实到员工的行动，否则一切都是没有意义的。
管理实践中经常遇到这样的困扰：企业家想的比较前瞻，思路也很清晰，但一个月以后却没有任何动静，一切都停留在老板的脑海里，没有落实于员工的具体行动。所以，把思想层面的东西真正转化为员工的行动，才是真正意义上的转化。
对于员工来说，那些伟大的理念和设想并无什么用途，他们真正需要的是资源怎样配置到他这里。考核与评价最终也要落实到企业怎样重新定义员工的工作和行为，否则再伟大的思想也是空想。多数企业家和高层管理者对转轨都是有一定认识的，关键在于大家能否在行动层面做出调整。
2
整体需要转化为局部
高成果是整体协作的结果，高层对整体承担责任，中基层都以个体方式存在于局部，不会天然具有系统思考能力和协作意愿，必须解决整体与局部的鸿沟。所以，思想要转化为行动，要求企业家和高层管理者必须有整体思考，它是一个整体上的总行为。对企业而言，整体产生的才是结果，局部创造的只是过程。个别部门一枝独秀，对企业的总体收益并不会产生实质性的帮助。当然，高层所思考的总体，也是由企业内部的每个局部组合、结构而成的。
3
人的心智需要被动员
企业成功的资源是人的心智，战略行动需要心智资源的动员。譬如制定战略，员工的思想、心智资源如果不能被动员起来，任何时候，任何伟大的设想都不会有其参与。员工需要被动员起来，才能帮企业家和高层管理团队把他们的想法落地实施，并由高管团队把它系统地管理起来。
4
转轨需要被系统地管理
在当前环境大转折的背景下，企业需要打破惯性，同时还要在现实经营和转轨之间寻找空间，把转轨系统地管理起来。其实，组织内部唯一的流程就是年度经营计划管理，企业需要做好、管好年度经营计划和预算。在此过程中，一定要把环境变化所导致的高层经营意图的转变，通过一系列活动，转化为员工的行为，转化为企业的政策和资源配置方式。
转轨过程，最难处理的在于打破惯性。组织的惯性非常强韧，因为高层都经历过以往经营思想的驯化，员工的技能也是在原有轨道下培养的，相关的政策当然也会与之配套。在这种情况下如何转轨？如何做系统管理呢？
另外，企业的转轨不同于火车的变轨，有扳道工在某个点上扳动铁轨即可，而且火车也可以根据需要停下来。企业的转轨是一个连续的过程，任何作业都不能停下来，现实的经营还得继续，才能为转轨、变革留下空间。在哪些意义上要向现实妥协？又在哪些意义上要瞄准转轨开展活动？其节奏以及两者之间应该如何平衡？
盛年不再来，一日难再晨。
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