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来源：《激活组织：华为奋进的密码》
文：吴晓波/徐国光/张武杰，编辑：傅光平
本文系作者独立观点，版权属原作者，如侵权请联系
导读
组织文化是利用认知价值、观念、信仰、规范、礼节等指引组织活动的系列共识。科学的组织文化，是组织激活并走向持续成长最核心、最基础的隐形力量。组织文化源于企业创始人或管理者树立的价值观与领导力，它的传递从上向下，传递过程也是培养组织中个体的强大信念和力量的过程。每家企业都有其独特的文化，本文从三个方面总结出任何组织为了保持活力而必须具备的文化特征。只要创造出一种能带给人希望的、明确的、每个人都能理解的文化，营造一种开放、安全、有保障的环境，组织活力激发的方向才不会有的放矢。
一、专注与忘却
非线性时代的组织应处理好坚持和变革的平衡，既要保持一定的专注，又能忘掉不合时宜的做法。
首先，企业需要专注于长远看来正确的事。
例如：不管组织处于什么阶段，都要求员工勤奋工作、艰苦奋斗，当然主要指精神上的持续艰苦而非物质条件上不必要的艰苦；专注于用户需求、技术、产品和市场；专注于合法合规；坚持学习，既要探索性学习，也要利用性学习。就是说，学习与组织已有知识存在较大差异的内容，即更具前瞻性、实验性、原创性的知识；学习与组织已有知识相近的、更能服务于组织当前业务的知识。
企业核心能力是绝对不可以外包的，必须专注于研发和创新；长期坚持以客户为中心。这种专注能指导组织长期做正确的事，也能检验组织行为正确与否。
其次，企业需要忘却长远看来不正确的事。
一个过往发展、市场占有率及各项财务指标都很好的企业，会突然发现，技术条件、产品功能以及实现途径，甚至消费模式都发生了变化，自己的核心竞争力在短时间内荡然无存，甚至成了转型的阻力。因此，组织不能囿于当下的利益和绩效，更重要的是创建一个更为灵活、可持续的发展模式。特别是在范式转变期，组织不能被旧的技术范式所影响，正如很多学者和企业管理者提出的，此时要忘却学习，聚焦断层管理。
忘却学习是一种重要的企业管理理论，它与一般意义的学习概念并不是反义词。从学习本身的特点来看，学习过程会产生锁定现象，企业容易对已经形成的学习轨迹产生依赖，已有知识带来的成功经验和探索新领域带来的失败经历会在企业中一直延续。但在技术范式转变期，组织面临的游戏规则、标准和基础都发生了变化，很难用历史经验做出解释，大量知识的过时使组织对知识的运用迷失了方向，这时必须忘却过去的行事方式，这就是忘却学习。那些认为不需要忘却学习的组织会面临坠入能力陷阱的风险。
组织二元性中的一项重要内容，就是要在坚持学习的同时忘却学习，尤其是当企业处于周期转换的脱节、混乱和危机等非线性动态变化中时。显然，既要学习（专注）又要忘却学习，看似矛盾，实质上取决于组织的学习模式是否适应当前环境。
二、求稳与求变
当今时代，唯一不变的就是变化。企业面对的是一个变化得越来越快的世界，变化是常态，更是机会。曾经以不变应万变的观点也变得不合时宜，停滞不前就是后退。因此，非线性时代的组织应把变革、不确定性当成常态，要拥抱而非回避，以自身的确定性拥抱外部的不确定性。
首先，企业需要构建自身的确定性体质来应对不确定性。
他人和外部环境总会有不确定性，企业唯一能做的就是管理好自己，这是确定的。为了应对变革和不确定性，企业必须具有化危为机的意识和能力，加强预见和准备，居安思危，主动预防而不是被动救火。此处需说明的是，尽管企业不能预测到一切，但还是可以为未来收集情报，做出分析和判断，不是说不确定就不能假设。
其次，企业需要构建柔性、动态的能力来应对不确定性。
企业当然不希望遭遇危机，但这不以个人意志为转移。一个组织应该在发展中不断进行改革，不断打破自身的稳定状态。主动拥抱内外部变革与不确定性，可能让企业喘不过气，但也是换种方式呼吸的机会。企业的核心技术优势可以通过外部获取、内部融合，或者知识再加工的方式来构建，而可持续的竞争优势则更多地依赖于它应对非线性变化环境的能力。
因此，在面临危机或不确定情况时，大企业要能够像小公司一样行动，摸着石头过河，极快响应，不一定能一次做好，但可以竭尽全力挽救。所以，为了实现变革和快速应对，企业需要加强战略柔性与动态能力，克服刚性，既能有前瞻性地应对，又能快速反应。以组织结构为例，要以服务好客户、满足客户需求为落脚点来建立组织结构，而不能僵化地遵从职能划分，要以最大化激活为目标来指引流程重组、业务再造。
动态能力理论也是一种重要的企业管理理论。20 世纪80 年代以来，企业能力理论的发展使人们将寻找企业竞争优势的目光从企业外部转向企业内部，核心能力理论发展起来了。但由于核心刚性的存在，核心能力无法适应环境的变化，这体现出核心能力理论的局限性。在战略资源观的基础上，加州大学教授大卫·蒂斯等人1994年提出动态能力理论，并在1997年提出动态能力理论框架。动态能力能够克服企业的核心刚性，适应动态环境，这就弥补了核心能力理论的不足。不同时期，企业需要保持不同的动态能力。在范式内技术演进期，企业的动态能力应该是：管理或组织过程相对复杂而缓慢，资产组合发生线性变化，在既有的路径上进行战略微调。而在范式转换期，企业的动态能力应该是：管理或组织过程简单迅速，资产组合发生非线性变化，选定新的战略路径。
同样，战略柔性也被用来解决类似的问题。战略柔性是以环境日趋动态化和复杂化所导致的战略不确定性为前提，用内部结构的可调整性和变革性应对环境变化以实现高速发展的一种特殊竞争能力。在市场及技术环境可预期的情况下，因为不大需要对外部环境进行快速灵活的适应，较低的反应型战略柔性即可满足要求。当环境难以预测时，较高的反应型战略柔性就会给企业带来明显的高绩效，因为高的反应型战略柔性可以增强企业的调适能力，并降低不可预期的外部环境所带来的风险。高的反应型战略柔性意味着企业能更灵敏地察觉环境变化可能带来的机遇，并能比竞争对手更快地配置资源以开发新的产品来应对市场。
三、开放包容与有限闭环
非线性时代的组织应该是有限开放的包容系统，既要开放，又能有限地闭环管理。
饱暖富豪讲风雅，饥馑画人爱银钱。
坚持是一种信仰，专注是一种态度。
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