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来源：混沌学园，文：胡赛雄，编辑：傅光平
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导读
当一个团队死气沉沉时，一定是组织管理出了问题。如何让组织长期充满活力？作为管理者，如何提升团队能量，打造强悍战斗力？这一切的背后，其实是一个基于人性的信念系统。
一、战之能胜的组织系统
为了充分说明什么是战之能胜的组织系统，请看下面的三个例子。
例一，钻石与蝴蝶结。传统的销售模式是销售人员找客户的采购，这就是蝴蝶结结构，是一种非常脆弱的关系，很多权力都上升至公司高层，一些大的采购项目，采购经理没有决定权。华为实施的是钻石结构：即在组织层面建立长期的战略合作关系，找到关键客户，在关键客户那儿打通各个环节，包括解决方案之间的对接、业务层面的对接，就连客户的产品售卖不佳的问题都需要帮忙想办法，这就形成了一种稳定的结构。
当然，这种钻石结构合作关系只适用于大订单、大客户，因为前期的开拓成本很高，后期维护客户关系的成本也很高，需要有源源不断的订单跟进才划算。
例二，被服务与自组织。在跨境电商平台上做服务的投入很大，如果这些卖家自己有运营能力，就可以节省成本，员工的能力建设也是同样的道理。譬如，做动力电池的企业，工人基数挺大，这些工人去产线往往缺乏能力。为了解决这类情况，人力资源一般会为这些工人赋能，努力促进他们提升上岗能力，但学习周期很长，经常刚有能力上岗时，一些工人就离职了，导致资源浪费。
凡是改造人的组织都是失败的组织。企业的运行十分复杂，若每个细小的环节都需要通过赋能、改造别人实现，会成为很大的负累，难以前行。最好的培养是给员工机会，让他们在行动的过程中自我赋能。
例三，封闭系统与开源系统。微软做的维基百科是个很成功的开放系统，组织系统也一样，机关和前线之间要有个良性的合作关系。企业要撑住，离不开外力牵引，而外力来自前线。很多企业经常犯一个错误，老是怀疑前线的忠诚度，导致前线和机关相互分裂。因此企业的运作一定要建立开放系统，封闭会作茧自缚。
此外，很多企业时常列出一堆目标，其实一个企业或者一个部门在一个阶段最好只设立一个KPI。KPI多了导致资源分散，执行力就弱。一个时期主抓一个重点，目标要明确而少量。
下面以华为举例，看如何来设置目标？
实际上，流程是显性的，部门是隐性的，是流程在调用部门。每个部门代表一个能力中心，这些能力只有被流程汇总起来才有意义。即所有的价值创造都通过流程，而业务就是流程，所以把企业分为两个部分，一是军令系统，二是军政系统。部门是军政系统，流程是军令系统，流程指挥部门打仗和解决问题，部门服从流程的指挥。从这个角度来看，我们所在的部门只是一个执行机构，实际上的管理者是业务流，业务流会延伸至周边部门，所以需要产出自己的业务成果。
当有了有效运作的组织之后，就要把相应的人送到相应的位置上。如何做涉及到选人标准。
很多企业在这方面存在误区，譬如号称要打造高素质的干部队伍，但素质往往是与生俱来的，难以改变。另外，HR倾向招一些外向的人，但其实70%的成功人士都是内向人格，因为内向的人爱思考和琢磨。素质其实没那么重要，只有实践优秀才能称为能力。
认知比知识更重要，因为所学知识在职场上几乎用不上，真正有用的知识是能解决问题的使用技能，而不是读书人满腹经纶的东西。
忠诚度其实也没那么重要，企业管理者想要的是，招聘的员工能做出业绩，然后为其分发应得的薪酬。这是再简单的逻辑闭环，没有那么多复杂的因素要考虑。
把员工放在合适的位置上，业绩是必要条件和分水岭。业绩只证明他的过去，要想把握他未来的价值，办法就是压担子。让扛得动100斤的人去抗120斤，再扛150斤，不断往上加码。能抗起哪个分量的担子就在哪个位置。
优秀员工升级到管理层，必然缺乏带团队的能力，可以通过让他带一个项目团队的方式，考查他带领团队的能力。成功的经验可以看出员工是否有走得更高岗位的可能性。
选拔中层干部的话，最重要的能力是理解力，因为他要承上启下。也就是能准确把握公司的意图，形成执行方案，然后交给基层执行。测试理解力最好的方式是让优秀的员工换岗，看他面对完全不熟悉的部门业务怎么处理。
选拔高层干部时，最重要的考核内容是决策力。会做决策的人是被环境培养的，所以可以将候选人放到一场商业战役里，看他是否能做出正确的决策。
总的来说，选拔管理者其实是幸存者偏差效应，最后剩下来的基本上就是适合的人。
二、导向冲锋的驱动系统
驱动系统用简单的话来解释，就是让金钱找到它的主人。
首先是工资。工资是个价格系统，就跟我们到菜市场买菜一样，行业里面标了多少钱就是多少钱。假如人力资源总监的年收入平均值是100万，平均值相当于50分位，如果企业的薪酬有竞争力，一般要到75分位，相当于100多万，或者给出更多的薪酬，此时这个岗位的人员就会相当稳定。
但工资再高都是福利，而非激励，工资的变化才算激励。设计薪酬时应有一部分是固定的，另一部分是浮动的。个人绩效考核的是履责承诺，即职责范围内的工作是否做好了。譬如一个销售总监常规情况下要完成1000万的目标，那么1000万以内只拿工资，超过1000万就拿奖金。
奖金是个价值共享系统，创造出让组织惊喜价值的员工，组织就会用奖金激励。企业在设计奖金时会按照存量打折，增量翻番的路径。譬如去年创造了1000万的利润，今年仍然是1000万的话，奖金就会打折扣；如果今年创造的利润超过了1000万，奖金就会提高。
长期贡献奖发放给那些对企业有长期贡献的人。华为根据业绩贡献进行配股，配股享受每年公司的分红。但在很多企业里，股权激励变成了变相的福利，一些受到奖励的老员工并没有真正做到把自己的成长与企业的成长结合起来。而好的激励方式往往有两重性，一是想得到，二是怕失去。这充分结合了人性的特点：当个人认为付出很大，而得到较大收益的可能性不大，或者个人认为自己付出很小，损失不大时，就容易放弃。
真正有效的激励是在人们登山时，如果登不了顶就没有位置，如果排在末端就有被淘汰的风险。这种既想得到，又怕失去的心态是最能鼓舞人前进的。
三、两点总结
首先，信是组织活力的全部。信有三个部分——信念要靠信仰支撑，信心靠信息实现，信任用信用建立。
信念要靠信仰支撑，指的是如果一个企业不能给广大干部员工构建一个信念系统，就无法树立坚定的立场。而立场不坚定，员工就不会尽全力。
信心靠信息实现，指的是通过战略规划，找到未来发展的方向和路径。因为有了这样的信息之后，企业整体的信心就会增强。
信任用信用建立，指的是信用是一个企业最大的货币，企业必须要让员工充分信任。而要建立信用系统，别在年底时再告知员工的奖金数额，而要在年初时就约定好，到年底再兑现。要用严格的分钱机制建立信任。
其次，从市场红利到认知红利。企业，其实只是用知识交换客户购买权的载体。在这一过程中，认知尤为重要。认知是对世界的知觉、理解和思考的方式，它是企业特有的一种资源，要将认知转变为红利主要有三个方面：
一是创新知识。知识是企业发展过程中唯一可以依赖的外部资源，一家企业增长的本质就是学习，当碰到具体问题后，解决过程就是学习的过程。
二是创造客户。知识要想办法变现，把外部知识变成创造客户的资源。而创造客户，一定要让客户感受到一种领先性，并愿意为它买单。
三是机会最大。要把资源分配给机会而非问题，并把影响企业获取机会的问题全盘解决掉。旧有的企业管理理念，很多观点需要修正，譬如精细化管理，往往会导致很多无用工作的产生，成效却不尽如人意。再如追求卓越，这是一种非常理想的未来状态，但用未来的理想状态要求现在，意义其实并不大。
勤能补拙，俭能养德。
坚持是一种信仰，专注是一种态度。
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