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来源：华夏基石e洞察，文：苗兆光，编辑：傅光平
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导读
基于供给过剩和需求不足的环境特征，2024年企业策略的主题词转轨、效率、创新。
一、转轨
转轨就是大环境发生变化后，要顺势调整经营观念。
1
从增长即经营到超越增长的追求
以前的经营观念是经济增长，谈到企业经营，必然绕不开经营增长。所以，大家在着手制定年度经营计划时，首先要确定增长的幅度。这一条不能确定，其他一切都免谈。这种以增长为核心的经营思想，导致了内部资源也是以增量方式来配置的，即按照预计增长的幅度来决定增加多少资源。其分享也是以增量为原则的，所以增长即经营。
在这样的观念下，企业都会把资源配置到显而易见的机会上。即企业唯有在看到增长机会时才能把资源动员起来——这是造成企业经营短视的始作俑者。
长期主义，很难看到显而易见的机会。经营观要从增长即经营调整到超越增长的追求。这并不意味着增长不重要，但要在增长之上建立更高的目标，否则资源就无法配置。
譬如，医疗行业开始带量采购，以后还要进行反向集采。此时所能看到的机会都是在价格的下行通道上，医疗企业若把资源全部指向短期目标，就会有很多问题无法解决。
中国医疗市场因为盈利的可能性太低而吸引力不够，在这种情况下怎样配置资源？虽然存在一些显而易见的机会，但有很多产品的变量或者集采的政策，都会影响这个机会。
因为短期机会都是很薄的，它甚至直接阻碍了我们发现并看清长期的机会。在这种情况下，企业就要有更高的追求，才能较好地配置资源。
对医疗企业来说，疾病本身是一个重要的变量，人群的划分也是一个重要的变量。其中最重要的一个长期变量是老龄化，它导致了医疗资源难以平衡。也就是说，我国医疗资源的配置方式不能满足日渐老龄化的要求，这可能是个长期问题。
在长期问题里，当结构发生变化，企业要思考自身的资源配置问题。短期机会并不是以盈利和增长为出发点的，而是围绕着产业变局和社会问题来配置资源的方式，要求企业超越增长。
只要是核心需求，比如老龄化趋势，它的变化其实是稳定的——早在50年前，老龄化的种子就已经生根了。如果能把这类需求当成事业的根基，企业的经营就会比较扎实。本文并非不鼓励企业不考虑增长，而是站在超越增长的角度来思考问题。
2
从以竞争为基点到以顾客为基点
国内多数企业过去往往以竞争为基点，定战略、定策略，不会着力于最大限度地满足客户需求，而是追求比竞争对手做得好。所以，中国企业非常擅长打消耗战，经营理念基本上是以竞争为主导，把顾客当成次要变量，竞争才是主要变量，要紧盯着竞争对手打。策略就是对标竞争对手，反应更敏捷、速度更快；成本更低、质量更优。只有这样，才能赚到钱。
这种策略的基础是以打击竞争对手为第一基点，以满足客户需求为第二基点。如果是一个上升的行业，或者处在行业上升期，只要超越竞争对手，企业迟早都是获胜者。在一个上升期的产业，胜者为王。
反之，若企业处在一个低增长的行业，甚至是下行行业，获胜了也难改被淘汰的命运。紧盯着竞争对手打，很有可能跟它一起留级。在低增长阶段，以顾客价值为中心，在技术进步的条件下，企业有哪些新的可能性能为客户带来更高的价值？就是要把竞争对手当成干扰变量，把差异化当成最主要的竞争策略。即，在低增长时代，企业要转换方式，走出一条与竞争对手不同的路。
竞争的本质是差异化，因为竞争的核心是避免竞争，它本质上是要实现跟别人不同。为了实现这种不同，就是要从客户价值出发。典型例子，苹果是世界级领军企业，战略基点、策略基点也与众不同，它不会跟别人做同样的事。
3
从风口利润到经营、管理利润
企业要从在熟悉的领域拿风口利润，转移到追求经营利润和管理利润。所谓风口利润，就是行业在机会扩张时谁先进入，谁就能拿到利润。过去，在行业急剧扩张情况下，存在大量的风口利润，企业很容易在里面分一大杯羹。
在低增长和供给过剩的时代，竞争变得愈发激烈。此时的关键就是如何向管理要利润。同样的产品，成本比竞争对手更低，对客户价值的实现比竞争对手更精准，效率更高，研发周期更快，或者针对顾客需求，产品上市的时间更短，都能产生管理利润。尤其是成熟市场的企业，比如丰田，其利润更多体现于管理，并且盈利的空间巨大。
当然，传统的管理理论强调，经营大于管理，认为管理一旦超越了经营，企业就会走向穷途。类似的观点并不正确。事实上，在中国的企业家中，脑子里缺生意的人并不在少数，多数人对生意的理解还存在困难，也不能把多数人有效地组织起来，帮助自己实现经济意图。从这个意义上讲，对于多数企业而言，并不存在管理过度问题，问题恰恰在于管理的不足。
二、效率
我们知道，在存量市场上，以效率获胜非常关键。很多企业的管理过于粗放，奉行拿来主义，以为引入一套管理系统就等于万事大吉。实际上在消化这些系统的过程中，他们也付出了很大的代价。包括看市场，要摸石头过河，成本控制和质量控制一团糟。基于这样的现状，饱和的市场或者供给过剩的市场为我们留下的经营空间就不会太大。
因此，这时的重点在于提高效率。譬如，经营企业要评估自己的渠道是否最有效率？同样，供应链是否最有效率？研发是否最有效率？要在总体层面衡量我们的效率，在经营环节和管理领域，更要主张精益管理。
精益管理，就是对市场研究和市场细分更精准，包括策略上更为精准，对竞争对手和顾客均有充分的研究；策略的指向更精准，没有那么多的冗余和浪费；计划做得精准，控制和资源投放更精准。
过去，我们在学习和引入数字化、智能化等概念时，习惯于先从外面导入一套系统，先把它僵化、固化下来。但现在，这些技术、手段要服务于提高效率。企业要首先衡量效率浪费在哪些地方，从而实现在导入一些新系统时，能抵达服务于效率这个本质。
三、创新
当存量做不下去时，增量从哪里来？要创造新的价值。德鲁克的经典理论指出，创新和营销是市场和企业的两个基本功能。跟别人做一样的产品，只能一直保持在低利润或微利状态，只能加速内卷。要围绕客户价值创造增量市场，创造新的价值，和别人做不同的事情就成了重点。
在未来的一段时间，创新会成为中国企业的主题词。
莫道桑榆晚，为霞尚满天。
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