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来源：华夏基石e洞察，文：苗兆光，编辑：傅光平
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导读
临近年终岁尾，企业开始着手总结今年，规划明年。那么明年的战略怎样制定，做好年度经营计划必须做好充分的准备工作，准备过程分为三个步骤，今天我们一起来讨论前两个步骤：一是战略务虚会须提出有质量的战略问题；二是做好差距分析，廓清业绩提升的关键领域。
一、战略务虚会提出有质量的战略问题
在启动经营会议前，很有必要组织召开战略务虚会。
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战略是对机会和能力的平衡
定战略最重要的不是确定多元化、单一化或是专业化，而是实现机会和能力的平衡。企业只要看到了足够大的机会、很好的成长性及其相对宽松的竞争环境，即足够蓝海，企业哪怕暂时不具备相应的能力也要大干快上。等企业逐步把能力建起来，在形成强大能力之后，还可以应对其它机会——能力能帮助企业应对更多的机会。
能力在一定程度上是资源的反映，其中最重要的是员工的心智资源，即员工的知识储备、经验储备，以及他从内心出发愿意为公司做出贡献。
有心智资源的人和没心智资源的人是不一样的，这一点非常重要。企业做战略和年度经营计划之前，一定要有充分动员员工心智资源的过程。唯有经历了这样的过程，才能在能力边界上定义可以做什么，怎么做，才能动员大家配合转轨。
可以想象，如果脑子不在，即便是机会近在眼前也无法看到。对外部机会的洞察不管有多么充分，战略也无法超越团队的认知，因此才需要召开战略务虚会。大家一定要接受现实，即，企业拥有什么样的团队，这就决定了会有什么样的战略水平。召开务虚会的过程，就是把团队头脑中的认识开发出来。原来靠一个脑袋的认知，现在则变成了团队所有人的脑袋。企业要将这些大脑的认知边界，作为战略讨论的边界。
务虚会还要有个动员过程，有的企业会把它做成团建。不论采用什么样的方式，都要有利于把大家的潜意识挖掘出来，从而有利于提高整体的认知边界。
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首要目标是提出有质量的战略问题
做年度经营计划就像是在做作业，作业布置得好，大家的学习水平和成绩就能提高。对于务虚会而言，如果不能提出有质量的战略问题，会议的质量就不会高，也无法取得所期待的效果。
譬如，某企业在过去的二十年一直在扩张，从初期很小的市场变成了现在的大市场、大行业。在快速增长的过程中，企业的最好选择是灵活竞争，其焦点是产品的差异化。只要满足客户新的需求，在产品端做好创新，并保持与客户的良好沟通，企业就拥有了强有力的竞争优势。这家企业当年所选择的策略可谓高明，为了保持灵活性而不做制造，只做研发和营销。研发最主要的方向依然是产品的差异化营销，保持与客户的沟通，实现教育客户和培育市场的目标。它也没有搭建供应链，而是外包给第三方。从发展初期就体现了很好的灵活性，并持续保持竞争优势。
近年来，这个行业的竞争状态出现白热化趋势，主导权正在向客户转移，技术的竞争压力也越来越迫近，开始拼成本。这时，没有生产、制造和供应链的问题就暴露了出来。当竞争对手已经拥有了全行业的应用，企业最重要的战略问题是要不要做制造？如果要做，人家已经做了几十年，你再进入，短期内能否形成优势？如果不能形成优势，在制造领域依然是短板，企业的行业领先地位反而会遭到颠覆。不做制造，成本劣势的表现就会越发明显；做制造，优势也注定会低于竞争对手。这就是一个有质量的战略问题。
务虚会一定要提如何竞争、如何组织业务进行战略推演，这样分析或者洞察才能有的放矢。
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关键是营造宽松、开放的氛围
通常，因为等级关系以及竞争压力的存在，企业内部都保持着高度紧张的状态。尤其是老大一旦出现，大家都会绷起来，原来活泼的氛围一下子变得严肃起来。在这种氛围下，不可能产生好的议题，甚至高管脑子里都不能产生好的想法。并且，很多人在提出问题时，并没有成熟的思路。如果一个思路必须有十分甚至十二分的证据，才敢把它呈现出来，大家就会噤若寒蝉。人在紧张的状态下怎么可能有很好的想法涌现呢？
营造出宽松、开放的氛围，大家畅所欲言。理想的情况是，尽管想法不成熟，仍然可以起到抛砖引玉的作用，团队再持续地添砖加瓦、互相启发，在发散中收敛，把问题聚焦，有质量的战略问题就会浮出水面。
这些问题决定了做战略规划和年度经营计划的边界。开好战略务虚会是一种能力，既是发现战略可能，也有团队建设的意义。
二、分析差距，廓清业绩提升关键领域
务虚会上最重要的问题是做好差距分析，廓清业绩提升的关键领域。
企业管理者的注意力不可能关注到所有方面，每次做计划和战略，并不是要回答所有问题，而是找到影响业绩提升的最关键之处，找出并盯住它，业绩就能得到改善。在做年度经营计划之前，一定要知道自己的经营领域，在哪些关键环节做事，以及业绩差距主要体现在哪些地方。即首先明确分析什么，在哪些环节做分析。
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分析角度：外部视角看企业
企业内部产生不了业绩，所有的业绩都产生于外部。企业的外部视角来自四个方面：一是股东视角，从财务上看，如果认为企业不好，就一定不好；二是顾客与市场视角，如果顾客觉得不行，肯定不行；三是员工视角，如果员工觉得不行，肯定不行；四是生态视角，合作伙伴是否愿意合作，如果觉得不行也是不行的。
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分析深度：四层分析找绩效改进空间
分析不出业绩提升空间时，建议使用四层分析工具法。一般能做到三层分析的企业，就一定能找到绩效改进的空间。
首先，成果层，也称结果层。可以看到销售收入、利润和现金流好或不好。如果不够好就存在着调整的空间。但在多数情况下，企业的表现相差无几，很难通过成果分析找到差距，因此要进行结构分析。
其次，结构层，包括收入结构、费用结构和成本结构。销售收入里有不同的业务、不同的产品、不同的地区、不同的顾客，哪些地方是有偏差的？即便总体业绩不错，但总会有些地方表现更加优异，而另一些地方则达不到要求，尤其是在那些战略性业务领域。另外，费用结构分析，包括对市场费用、研发费用、生产费用、可变费用、不变费用的分析。成本结构分析，包括材料成本、人工成本、固定成本、质量成本、呆滞成本等。战略性业务有个孵化过程，可能一开始的体量并不大。但很多时候，这些小体量的业务完不成，看似不影响大盘，却会影响未来。还有一些关键性客户，尤其是一些培养出来的客户，都要在结构方面给予分析，发掘出节流、降本的空间。
再次，效力层。效力层分析，即比对不同地区的相同业务，如果完成的情况差不多，就要看谁的效力高。效力，就是投入小，产生的价值大。企业要把资源配置到那些投入少，产生价值高的地方去。
第四，经营活动层，即分析财务指标变化背后的经营活动。某项指标表现良好时要分析什么原因造就了良好的指标。反之，某项指标表现较差，要分析哪些地方没做好，是什么原因造成的？经营活动分析，能够帮助企业实现经营活动的改善。
总之，对每个指标的分析应打开该指标的结构，找出活力因素和非活力因素；对每项财务指标的分析，应结合对应的经营活动；分析要能体现战略意图；分析结论要指向建立合理值和引导经营活动。
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指标分析的参照系
参照系一般有三个维度，分析一个指标的好坏，主要是看选择了什么做参照系。
一是以历史为参照。依据历史性原则，我们要跟过去作对比，起码要比上一年强。一些世界领先的企业，在某些指标上已经是全球第一了，还要与历史作对比，要超越昨天的自己。我们在同一个岗位上工作，也总是会有新的体会、新的知识产生。
二是以竞争为参照。在关键环节上跟竞争对手比，要超越竞争对手。
三是以标杆为参照，要找到行业的最佳实践，甚至是跨行业的最佳实践。
当然，在一些小的行业，并没有那么多的参照数据，但至少应该确立一个参照系，然后通过丰富信息化系统，把企业的情报系统逐步建立起来。
以上是针对务虚会和经营分析活动的一些内容。如果做好这两项活动，企业就能形成清晰的经营计划指导书。简而言之，务虚会提出的问题决定了企业的认识边界，经营分析提出的问题，定义了企业要改善的环节。
并可前日不用，不可一日不备。
坚持是一种信仰，专注是一种态度。
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