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来源：华夏基石e洞察，文：胡赛雄，编辑：傅光平
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导读
没有业务成功，就谈不上组织能力，因为能力是用输出来衡量的，真正的赋能型组织，是在赋能业务过程中，完成对组织的自我赋能。赋能型组织能否给业务创造乘数效应乃至指数效应？这是赋能型组织要思考的首要问题，企业可以从以下列举的情形中，获得一些借鉴。
一、成本导向还是效能导向
企业的大客户销售组织大致有两种模式：一是传统的蝴蝶结模式，二是钻石模式，前者居多。蝴蝶结模式的特点是销售人员与客户采购部门进行点对点的接触，优点是节省人员配置，成本可控，缺点是企业与客户之间的关系纽带太过单一，客户关系非常脆弱，且不容易影响客户的商务决策。一般来说，大客户采购合同金额较大，采购部门难以单独说了算，一旦客户决策链中某个环节出现了变数，就可能导致前功尽弃。
钻石模式则不同，它是多维立体、具有类似钻石一样的结构力的客户关系网络：最高维是组织客户关系，即企业与企业之间建立战略伙伴关系，是建立在长远商业利益基础上的共赢合作机制；然后是关键客户关系，即企业与客户决策链中关键个人的客户关系，是以项目竞争和项目成功为目标的客户关系拓展；再后是普遍客户关系，即客户非直接相关部门的客户关系，是以营造合作氛围、关系氛围，促进客户决策为目标的客户关系拓展。
组织客户关系好比金钟罩，让双方的关系更稳定、更持久、不确定性风险更低；关键客户关系好比同盟军，能有效利用客户内部的矛盾运动，影响客户商务决策；普遍客户关系好比神助攻，平时可能是闲棋，关键时候可能就是决定胜负或者压死骆驼的最后一根稻草。钻石模式的优点是客户关系牢不可破，且不容易受客户内部人员变动的影响，影响客户商务决策的触点多，商务成功率高；缺点是资源配置成本高。
大客户销售组织到底采用传统的蝴蝶结模式还是钻石模式？要视企业的具体情况，不能一概而定。如果是卖方市场，产品供不应求，蝴蝶结模式有优势；如果是买方市场，钻石模式可能就是必然选择；如果大客户特征不明显，以上两种模式可能都未必合适，也许渠道模式更为有效。无论哪种模式，企业都应将业务效能最大化放在最优先位置，在这个前提下考虑如何实现对组织的赋能。
二、被服务还是自组织
建立在帮扶基础上的业务和组织运作难以持久：一是帮扶对象有限，无法获得乘数效应；二是帮扶对象如果是扶不起的阿斗，自己不具有自我进化能力，那么怎么帮扶都解决不了问题；三是帮扶很难做到精准服务，事实上很多时候是盲打，做了很多无用功。
以电商卖家管理团队（SMT，Seller Management Team ）为例，SMT的传统工作方式，是帮扶卖家解决日常运营中的问题，以及为卖家提供市场信息、平台数据、业务参考、经验分享等。总体来说，SMT更多是把自己放在专家位置，单方面为卖家提供服务，这就像开盲盒的过程：批量发一些选好的品类信息到卖家，看哪些卖家能卖起来；推荐一些项目给卖家，看哪些卖家能做起来……这种方式试错的成本高，且主要靠SMT推动，并非由卖家自我驱动。暂且不说SMT是否真正具有这方面的专业性，SMT这种业务服务模式，最大的问题是试图用普遍性去解决所有卖家的个性化需求，从源头上忽视了什么是卖家的真实需要。也就是说，SMT一厢情愿地我为卖家想，其实只是他们自己之所想，满足的其实是他们自己的需求，并不是卖家的需求，他们没有想卖家之所想，找到卖家的需求。再就是如前文所述，卖家自己有没有自我进化能力？倘若没有，那么SMT无论推送什么样的服务，都会在卖家那里形成肠梗阻，根本形不成业绩产出。
所以SMT站在平台端、服务卖家的模式，未必是一种有效的模式，卖家对这种被服务未必认可，SMT应将工作思路调整为以卖家为中心，让卖家成为自组织，激发卖家的自主运营。在这种工作思路指导下，SMT需从卖家管理向卖家营销模式转变，赋能卖家如何在自主运营上想得到和走得通。
卖家的习惯思维是站在自己的角度想问题：自己有什么供应链；产品有什么优势；上架后是否好卖……因此，SMT的一个核心工作，是引导卖家往消费者端思考，市场需要什么？买家想看到什么样的产品？等等。引导卖家想得到，目的是让卖家认识到不同的市场具有差异化的需求，不能千人一面，在此基础上，再引导卖家如何根据买家的消费心理，区分价值人群，确定差异化的定价策略，以及如何围绕买得到、买得值和买得放心，设计营销通路、营销策略等。
赋能卖家走得通，SMT需要为卖家提供一些针对性的培训和案例分析，将卖家的成果可视化，用里程碑的方式，让卖家感知到自己的成长路径，如：从市场角度发现细分领域的机会点，并定位与该机会点相匹配的买家；提供实践方法论，让卖家知道每一步要怎么走，而不是简单地告知卖家某个市场机会，让卖家自己去扑腾；定期对一些关键业务点进行复盘，让卖家真实地感知到，他是按照SMT的建议方向逐步形成了业绩增长，让卖家看到自己的成长足迹。面对市场的不确定性，卖家容易产生焦虑情绪，应对焦虑的方法就是具体，当脚踩到了具体的路径和方法上，一步步往前走时，卖家就没有了焦虑。
卖家如果自己想得到也走得通了，卖家就从焦虑走到了具体，就完成了从被服务到自组织的华丽转身，SMT也因此完成了一个完整的赋能过程，不再需要继续在该卖家身上陷进去，SMT自我解放的同时，还可以用卖家的案例激励其他卖家。以卖家为中心的业务模式，促成了SMT从服务型组织向赋能型组织的嬗变，也促成了卖家从被服务向自组织嬗变。
三、封闭系统还是开源系统
遇到困难，很多人的惯常思维，是凭一己之力解决问题，不懂得用开源的方式借力。一些人根深蒂固地认为，苹果公司是封闭的生态系统，事实上苹果只是为了构建一种商业壁垒，以实现苹果税，但苹果的业务系统——代工厂、供应链、内容开发等——大部分是开源的。苹果2021年度供应商名单，总共有来自全球的191家企业，供应了苹果98%的原料、组装、制造等项目。就是说，苹果面向消费者体验的部分基本是开源的，只是涉及其商业价值的部分是封闭的。
封闭系统和开源系统的核心区别是，封闭系统主要利用内部知识，而开源系统可以充分利用内外部知识；封闭系统无法及时响应外部变化，而开源系统与外部的交互几乎是实时的。
封闭系统和开源系统作为对比的典型例子，当数微软百科和维基百科。微软百科是微软公司在1993-2009年间发布的数字多媒体百科全书，当时微软的雄心是要建立全球性的信息帝国，以满足互联网冲浪者对知识的渴求。微软百科全书采用付费订阅模式，由公司员工负责维护，微软百科的词条需要专业人员一条一条地创建，文章也需要专业人士审核发布。但微软百科最终却败给了比它发布时间更晚的开放式平台维基百科，并在2009年黯然下架。
维基百科堪称自由的百科全书，是互联网访问量最大的网站之一，名列全球十大最受欢迎的网站。与微软不同，维基百科由非营利组织营运，特点是自由内容、自由编辑，维基百科建立大致的内容规则后，就打开了创作系统，允许所有人进行词条创建、文章撰写，很快吸引了数以万计的社区志愿者自愿花时间为平台做贡献。开放权限之后，很多热点新闻连记者都没有报道出来，就出现在维基百科上了。尽管维基百科一开始在内容精准度上比不过微软，但最终的信息准确度与微软相差无几。因为维基百科和用户之间达成的粗略共识是快速连接信息，那些不精准的内容，会随着越来越多的专业用户参与，逐渐被修正。维基百科的知识量越大，越能吸引读者，并让越来越多的读者成为内容贡献者。开源系统带来的网络效应，让维基百科获得了巨大的竞争优势。
开源系统带来的好处还体现在创意设计方面。一家以咨询设计能力，为垂直行业客户提供产品创新价值的公司，曾经设计出一款装着摄像头的烤箱，出道即巅峰。不过，把摄像头装到烤箱上这个点子不是设计师的灵感，而是来自于一位超级用户。
当初，设计师接到的创意简报是这样的：烤箱是耐用品，很多消费者买完后5-10年都不会想起你，我们要设计出一款能增强用户粘性的烤箱，让用户和品牌产生互动，以拉动销售更多产品。怎么才能增加用户粘性呢？设计师想了很久都没有思路。设计师决定把用户的力量拉进来。他潜伏到烘焙社区和一些聊天交流平台找灵感，并向群里的超级用户发起邀请，只要你提供的创意足够好，我就会按照你的想法设计产品，把产品的初次体验权交给你。这时就有一个用户说，自己在滑滑板的时会装一个极限运动专用相机，这样能最清楚记录运动的精彩瞬间，然后把视频传到社交平台，要是烤箱也能带GoPro就好了。
这条思路一下点亮了设计师，原来用户不止要美食，还想要美食社交！根据用户的建议，他把耐高温摄像头装进烤箱，通过摄像头，用户可以直观地看到蛋糕慢慢膨胀、蛋液沸腾等细节。他们还做了一款APP，用户可以直接在APP上获取自己制作的美食大片。烤箱做出来之后，没等大范围上线，就已经在社交平台上火了起来。
企业打造赋能型组织，同样要防止陷入封闭系统的误区，伟大的组织不是闭门造车设计出来的，必须面向业务开源，导入业务的压力和挑战，以创造业务成功来倒逼组织的成长。一些企业失败，固然有误判市场机会和外部环境的因素，事实上很多情况下是因为组织僵化，无法做出调整、以适应外部改变所导致。
无人能挡住利益的诱惑，不为所动皆因利益不够大。
坚持是一种信仰，专注是一种态度。
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