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来源：华夏基石e洞察，文：苗兆光，编辑：傅光平
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导读
做年度经营计划的关键环节，是在充分市场洞察的基础上，不断地验证战略假设，最终形成明确的战略意图。
一、战略的本质：机会聚焦、资源集中
验证战略假设就是我们所洞察的目标，是对务虚会和经营分析所形成的意图做出验证后形成的假设。有假设的洞察，能避免东张西望，能通过洞察趋势，透视顾客、透视竞争、透视自己，发现并校准机会。如果证明成立，战略意图就形成了。战略意图一旦形成，就要贯穿于年度经营计划的始终。
不论是战略还是年度计划，本质上都是聚焦的过程。在机会上聚焦，在资源上集中。从时间视角看，聚焦就是在较长时间内始终在做同一件事。从空间上看，不同的业务之间，研产销之间所做的是同一件事，因此实现了聚焦和集中。如果战略和年度经营计划都做完了，但过程仍然是发散的，仍然有一堆的任务摆在那里，肯定存在问题。
很多公司做的方案经常会涵盖全面，横一刀、纵一刀，相当于把所做的事情写入了不同的剧本。但事实上，组织中所有的任务都要写进同一个剧本，使之成为同一件事，这才是分析的意图。
二、洞察工具
关于机会洞察，宏观分析要先看大势。大势，就是行业趋势。要观察整个行业中的价值流和真正的高利润区在向哪里转移，其主导权在向哪个环节流动。
在大势之下，要做3C分析，即公司、顾客和竞争对手分析。对多数企业而言，在大的产业之下，要么实现企业能力与顾客需求的权衡，要么实现与竞争对手的对比。总之，都是在三方博弈中实现平衡的状态。
关于趋势洞察，竞争战略之父迈克·波特的战略分析五力模型，认为趋势是在五种力量对比的演变中发生的。若供应商能力强，利润就会向它流动。譬如新能源产业，前几年做硅料的供应商赚了大钱。有的行业，客户端的优势更加明显。还有一些是替代品成了决定因素。譬如相机产业，因为有了数码相机和手机产品，传统的相机就出现了颓势。五力模型是一个分析趋势的好用工具。
英特尔创始人安迪·格鲁夫的十倍速变量模型，其著作《只有偏执狂才能生存》，从表面上看像是在做企业家激励，但实际上是一本战略书籍。十倍速变量模型是对波特模型的升级，是在五力模型之上，关键是要找到力的最大的变量，即十倍速变量。因为产业内的各种力量很少会形成均势，总会有强弱之分。其中，力量最强的部分会主导这个行业的变量。
譬如，1910年的福特汽车，2007年的苹果，它们对产业趋势的影响都是比较大的。从技术层面看，1946年，集装箱极大地改变了运输行业和贸易行业的面貌。奶茶行业的诞生，也使用户的观念受到了巨大冲击。过去我们从未想到，奶茶店会比瓶装的产品、固体饮料更有优势。因为对于多数开店的企业来讲，尤其是连锁门店，对人员的管理是个特别大的考验。连锁店是分散的，而分散会造成特别高的管理成本。一旦管理失效，就连简单的卫生品质都难以保证。但实际上，新时代的少男少女们更加喜爱奶茶店。这一业态的崛起标志用户观念的变化，产品化可能会是一种趋势。
从宏观上看大势，做好3C分析，要从顾客、自身和竞争对手的角度予以透视。这个模型目前已经非常普及，其中3C透视的分析思维值得关注。以3C透视看顾客，分为三个步骤：
一看总体，要看所有的顾客是谁，其趋势和需求是什么？下行还是上行，是否个性化，有什么样的成长性？
二看结构，根据顾客构成做出怎样的市场细分？在每个细分市场，不同的吸引力是什么？细分市场之间的关系又是什么？哪些市场是高端的，会影响其他市场？哪些市场是不典型的，会受到他人影响？
三看价值，市场结构决定了我们从哪些地方开始，分析其价值需求。企业的策略一定是建立在总体有成长性、有吸引力的细分市场，明确其中有什么样的价值，怎么针对它展开经营活动。
看竞争也是如此，要先看总体，再看结构，再看价值。竞争的总体是什么状态？激烈程度？拼杀重点在哪儿？其次，结构角度上，哪些竞争对手占据了哪些市场？最后是看价值，他们大致的亮点是什么？
看自己要先看总体有没有效率，包括商业模式、研产销等加在一起有没有效率？再看结构，上述环节哪些地方存在问题？最后围绕客户价值和打击竞争对手，需要从哪些环节出发？这是一系列的分析过程。
三、策略要回答两个基本问题
有了洞察和分析之后，才会产生真正的策略。企业的策略要回答两个基本问题：一是竞争策略，即市场应对计划，创造壁垒、避免竞争，用来保证在竞争中获胜。二是业务组合策略，关注企业不同业务之间如何形成组合，怎样构成一个整体，如何分配资源，简言之，即自身的业务结构是否合理。如果这个结构不合理，还要进行优化。因为业务结构与竞争无关。
关于业务组合策略，本文以某电热毯企业为例。电热毯通常只有在冬天才用得上，所以业务结构极其不合理，一到秋冬天就特别忙，春夏季则多数厂房和资源处于闲置状态。这家企业急需建立一种能够将资产和资源充分利用起来的业务结构，即扩充春夏产能的产品。
凡是季节性产品，都面临这样的问题。不仅要扩展淡季的产品线，而且新的产品线还要与旺季产品的设备、产业链、市场有协同效应。否则，不同的业务结构不可能达到有效的整体，完全不同的业务之间对资源配置是一个极大的挑战。
道之所在，俱往矣。
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