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来源：《激活组织：华为奋进的密码》
文：吴晓波/徐国光/张武杰，编辑：傅光平
本文系作者独立观点，版权属原作者，如侵权请联系
导读
如何让组织充满活力，本文介绍组织激活的一般模型及其方法。
一、企业组织激活的方法
组织激活可以通过协调员工、团队以最有效率的方式完成任务，即激活中的管理方法——让激活依靠组织制度而非主观意识。激发组织活力的基本方法是组织的二元性，这里的二元性有很多维度，例如：做好顶级管理的准备，既要打造充满活力的现任领导和管理者，也要培养充满活力的继承人和协助者；激励创新也要包容失败；保持个体与群体的平衡，正如互依性理论强调的，不是剥削和压迫，而是以义务来匹配义务，通过承担各自的义务来取得各自的成就；既要明确员工的规定动作（效率），又要包容个性化动作（看结果，放松过程）。组织活力激发主要表现在制定规则并能落实规则。
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集权与分权
与员工和团队分享权力是一种精神激励，本文主要从促进员工和团队高效完成任务的角度，讨论集权与分权的重要意义。
首先，组织从上到下应有一定的权力掌控，既能不过度影响下属或下属单位的正常工作，又能将组织的战略、目标、愿景、任务等传达到位，让整个组织沿着主航道前行，而不是上层无法控制下层，即上层的声音要能够传达到位并被严格执行。
其次，为支持下属或下属单位高效完成任务，应赋予其相应的权责，既要完全承担相关责任，也要能行使足够的权力，保证不被过分约束或掣肘。即下层的声音能够传达到上层，下层也能根据岗位特征做得了主，指挥得了其他后方资源。
再次，集权与分权一直是一个存在争议的话题，任何组织都需要根据所处情境进行专门的研究和设置。简单说，当企业或业务足够大时，分权相对而言会使下属或下属单位更容易开展工作，企业制度和资源也能较好地保障分权的合理实施；反之，当企业或业务还不够大时，集权相对而言会更容易集中力量重点突破相关工作。
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管理者激活
我们在企业中可以发现，普通员工主要是按部就班地完成工作任务，只要给予其相应的激励，一般就能实现激活。相对而言，一个好的管理者起到的作用更为重要。如果一个企业能够激活中层和高层的管理者，可以想象，整个组织的绩效不会差，普通员工的活力也不会差。那么我们就要问：什么样的人才能当领导？怎么才能让员工成为卓有成效的管理者？
一般来说，管理学教科书往往强调管理他人，也就是通过他人来完成公司的任务，这样的思维与做法比比皆是，可是效果不佳，而且每况愈下。过去之所以管用，是因为大部分情况下管理者面对的都是体力工作者或简单工作任务，命令似乎比沟通更快速、更有效。如今面对一群知识型员工，这种命令式的管理方法就不大管用了，甚至有时会逼走有见识、有才华的人，最终付出高昂的代价。因此，非线性时代的管理者要做到四点：
一是具备企业家精神、领导力和愿景。如果说普通员工是为了满足低层次的需求来参与工作的，那么管理者应更加关注个体和组织的高层次需求，否则很难为自己树立长期坚持的信念，更难带领下属走向胜利。
二是懂得激活下属，找准激活员工或团队的方法。管理者很大程度地承担了激活员工或团队的任务，激活员工或团队，不仅能感召他们长期坚持做正确的事，而且能支持他们实现多层次的社会需求（包括但不限于工资、职位、机会等）。
三是保持清廉、诚信，以身作则。管理者和普通员工一样，也是组织行为的参与者，而且更加受到下属的关注。好的管理者应该抵近一线，以身作则。对员工来说，不论是诱之以利，还是动之以情晓之以理，都远不如以身作则更为有效。
四是能承担责任，也要有一定独立决策权。管理者承担了组织的一定任务，也有一定的决策权。好的管理者既要能承担责任，遇到问题不推诿，也要把握好决策权的使用，不能受制于下属或外部环境。
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团队层激活
当前，单兵作战式的业务发展方式，在市场竞争中暴露出越来越多的缺陷，组织更多以团队为基础进行业务实施。团队作为非线性时代的重要作战单元，对组织的成长至关重要。
团队有自己的生命周期，包括组成（熟悉和依赖）、动荡（冲突和协调）、规范（凝聚和交流）、执行（解决问题）乃至最终解散等阶段。团队有不同的类型，不同类型团队的工作方式和生命周期不尽相同。团队有不同的角色和分工，团队成员之间会相互影响。
团队激活就是使团队形成关注我们而不是我的整体观念。这里涉及单个团队及团队间的激活，五种激活方法是对两者都适用的：
一是要求每个团队都有明确的责任感。这就需要在任务开始时建立合理的机制，清晰界定问题、任务、目标、责任、分工等，让团队集中精力解决问题，而不被无谓的事情耗散活力。指导原则是以客户为中心，怎么能快速、高质量地满足客户需求，团队的这些要素就怎么配置和行动。
二是群策群力，既包容群体思维也重视个体思维，既要包容分析性思维也重视创造性思维。激活团队不是吸引多少优秀人才，而是让人才都能朝着团队目标形成最大合力，最有效地完成任务。团队不是个人任务、程序性任务导向的，而是团队任务、协同工作导向的。其中不存在单干，而是每个成员承担团队任务下的各自责任。
三是加强合作，引导团队成员互相帮助，共同完成团队任务，从而获得成功，避免团队成员间的恶性竞争。
四是团队作为一个整体，也需要一步步成长，组织应给予相应的培养和支持，一旦成功，应将其作为样板，输送到更大的舞台，发挥更大的作用。
五是组织资源充沛的情况下，应构建同类型的不同团队，让它们相互竞争、制约和监督，保证组织能够成功地达到预期目的。
二、组织激活的一般模型
通过对非线性时代以及其中的组织特征分析，我们可以很明确地知道，越来越多的企业都在做不确定的事情，而唯一走向成功的道路便是对组织活力的全面、持续激发。除了建立强大的必胜信念（往往从上向下传达），开放系统中的组织二元性（主动打破平衡与快速建立平衡）也是组织活力激发的法宝。在这一前提下，组织活力激发需要从两个维度展开。
一方面，组织活力是一个长久需要的生产要素，如果不能保持，便会让企业失去竞争力，最终出现绩效滑坡，而且，前期培养出的活力对企业后期成长有着重要影响。因此，需要在时间维度上进行持续激活，而且要保证活力的持续递增、方法的与时俱进。其中，范式转变期的激活尤为重要，是组织跨越断层或拐点的重要工作。
另外，良好的组织也需要上下都充满活力。组织激活首先应在企业层面贯彻激活理念和策略；之后是团队的激活，因为团队是执行组织任务的主体；最后是个体的激活，这是激活的基本单元。这种次序是华为尊重人才但不迁就人才理念的体现。只有企业层面的激活有效且正确，才能激活团队乃至个体。当然，这不意味着任何组织都要从上到下地开展活力激发，也可针对不同团队、个体进行小范围的活力激发。此外，高层面的激活有赖于低层面的激活。在获取效果方面，反而是从个体到团队都被激活，才能形成企业完整、全面的活力，使整个组织表现出强大的竞争力和生命力。
组织活力持续、全面激发的一般模型主要包括四个方面：一是组织需要建立科学的组织文化；二是在这种文化的指导下引入有效的管理方法；三是建立共赢的分享机制，对员工、团队及管理层进行考核并兑现；四是还要根据结果不断巩固或变革组织的文化，从而形成一个闭环的激活模型。
身后有余忘缩手，眼前无路想回头。
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